揭秘！OKR与考核、薪酬如何断开关系？

关于实施OKR后，考核和薪酬怎么搞的问题。最近我看了一篇文章：

“OKR不与考核、薪酬挂钩，如何激发团队积极性？”

看完感觉就是“哇塞，炸，不挂钩这可是要断绝关系啊！这跟男女朋友分手一样，一刀两断，然后靠着OKR就能激发团队积极性呀！”

怎么做？具体来看看：

（图片来源于该网络文章，版权属于原作者所有）

从上图可以看出，对OKR的各个过程如何起到激励作用，都提供了相应的措施，比如 制定环节，那就是路演、对抗赛和达人大赛 ……整体感觉很有综艺的味道，

比如，路演其实就是现在各类综艺节目的海选，对抗赛不就是导师抢人环节嘛！还有达人大赛那应该就是进入总决赛了。

这要搞好，HR先得成为综艺节目策划大师才行，这要制定OKR，HR先得把员工训练成为渴望成为达人的 “素人” 才行，关键的问题在于有多少员工愿意主动成为素人呢？

又有多少员工会为了成为“达人”拼命表现呢？

也就是您在推行OKR类似于路演、对抗赛的时候，您要做的最重要的是并不是OKR如何帮到业务，而是要激发员工参赛的动力……做个HR太难了！

到了执行OKR环节，为了激励积极性，作者提出来要设立类似于 人民公仆奖、最佳教练奖、明礼奖 等等5、6个奖项，还要举办类似于谢师礼、最佳盟友、客户茶话会等等活动……

如果搞OKR不是把HR推向综艺策划人的角色，我还真理解不了这么多奖项和活动，到底能为企业实现目标提供多大的帮助？

“奖项的标准是啥？” 估计又要开很多会来确定吧！

我搞过荣誉奖，每次评奖从申报到评奖到组织颁奖，那都是要扒层皮的事情，估计OKR的推动者的OKR就是：成就一个明星级的综艺节目策划者……

难怪OKR如此风靡，那可不，都是用综艺节目的思路在推广，能不火爆嘛？

这么多奖这么多活动，是否能激励员工的动力尚且不提，会不会搞得劳师动众、劳民伤财我觉得倒是非常有可能。

我这可不是“血口喷人”，无数的研究已经证明（关于这些研究，可以看看我之前的文章： “为何不管薪酬怎么变革，员工都不买单？” ）。

类似于各种奖项的短期激励其实并不能有效激励员工，但往往由于这些奖励的存在，导致错误的激励方向，使得员工为了奖励而努力或者由于奖励毕竟属于少数，而觉得奖励与自己无缘，从而降低努力！

其实有个道理很简单，这种奖励办法不是今天才出现，有些公司会把这种激励方式固定化，但只是作为员工激励的一个小的组成部分存在，并没有要完全代替其它激励手段（比如绩效评价）的意思。

既然全球这么多人在研究激励方式，如果这些小奖小励真的有用，干嘛到现在仍然有大量的公司在主流激励措施上仍采用绩效评价呢？

原因很简单， 因为不能没有绩效评价 ，所以我们今天想聊的就是，OKR与绩效评价断绝关系后，如何做绩效评价！

但为了不影响OKR的有效实施，我们又必须减弱（减弱而非断绝）OKR和绩效评价之间的关联，具体如何操作呢？

严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法，但这里面有个误解就是实施OKR后要取消绩效考核，这个是不对的，因为很简单， 没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？

如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决，那么可以取消，如果没有，请你慎重！

第一个问题：OKR为何要跟绩效考核脱离关系？（是脱离不是取消）

我们先从一个小故事开始，小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位，他们的工作表现总结起来如下：

小李子：聪明、专注于取得成果。比较看重金钱，一直试图弄清楚如何赚更多的钱。

韩MM：聪明、专注，成就导向。她坚信努力付出总有回报。

他们两个人都很努力，公司为了嘉奖员工的付出，特地设计了以下的绩效奖励方案

相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点，小李子特别明白，因此在设定目标的时候，小李子经常“积极”与经理进行“沟通谈判”，并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量。

并最终在考核期结束后，实现了120％的目标完成率。

韩MM是一个实干家（老实人），积极挑战部门分配下来的高难度任务，她不觉得应该跟领导沟通，她认为这是领导在栽培她，经过自己的努力，最终实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。

好了，问题来了，作为领导，你如何给以上两位小伙伴分配奖金？谁应该获得更高的奖金？

A、小李子

B、韩MM

看了整个案例，大家肯定都会选B，但从尊重制度流程的角度来说，您只能把更高的奖金给到小李子，因为这是考核办法里面写了的，这也才能算“公平”。

而要给韩MM更高的奖金，你会发现经理根本做不到，因为考核结果不支持，即使韩MM完成度最好。

但这样对韩MM就不公平了，她以后还会努力付出吗？或者会不会因此选择离职呢？

以上这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题，你非常希望你的员工能设置挑战性目标的时候，为企业带来更高的价值。

但是你在绩效考核的时候却鼓励保守的行为，挫伤积极挑战的员工，这种操作本来就不合理。这也才需要OKR，才需要OKR与绩效考核脱离。

那么，OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢？一般我给企业做咨询和培训的时候，我都是这样建议的。

第二个问题：脱钩后绩效考核如何做？

绩效考核的实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月

绩效考核的流程：

第一步：OKR评价+自评+360度评估

每季度进行OKR评价时都应该保留详细的评价信息包作为年度绩效评价的参考，是的作为参考而不是评价的依据。

OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。

工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。

第二步：经理参考以上资料， 重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价 ，并给出详细的评价理由。

第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。

校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通）。

并 从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度 ，从而给出最终评价结果。

校准小组成员筛选标准：

1.认同企业文化和价值观；
2.具备公平公正的品格；
3.至少比被评价者高一个职级；
4.高层管理者可作为最高级别的校准小组，负责最终的结果审核。

第四步：奖金分配+绩效结果反馈

这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。

OKR到底怎么做？

这里我们带来了今年的最后一期OKR线下—— OKR设计及落地实操工作坊 （2天+颁双证）~

讲师介绍

余杰丰

• 蜜蜂学堂联合创始人及 CEO，50万管理者和HR社群创建者。
• 国内OKR理论专家，近1000页OKR可视化笔记，OKR实践推动者。
• 15000+页蜜蜂笔记、蜜蜂读图管理主要作者。
• 历任上市集团人力资源总监，世界500强、知名零售企业高管。
• 国内管理可视化专家、前沿管理理论专家、管理游戏化工作坊创始人
  
• 上市公司、创业公司创始人私人教练
• 学历背景：中山大学岭南学院MBA、北京师范大学（管理学士）

老师OKR研究背景

2016-4：深访近10名Google、Apple、Oracle资深员工，联合硅谷资深工程师及OKR专家，推出微课 《从硅谷企业发展看中国企业OKR如何落地》 ，学习人次破2万。

2016：联合外部专家进入国内知名家电企业，分享OKR企业落地实践。

2017：蜜蜂学堂内部全面推行OKR实践

2018：全网独家翻译视频 《Google OKR 内部培训课程》 和 《约翰·杜尔关于OKR的访谈》 ，学习人次破1万

2018-2019：针对全球OKR最重要的3本著作 《这就是OKR》 、 《OKR工作法》 、 《OKR》 进行深入解读，整理大量书蜜笔记，推动OKR在国内传播

2016-至今：在多家企业进行OKR的咨询及内训

曾服务客户：

华为、腾讯、中兴、迈瑞、小牛、诺普信、天虹、卓宝、猎聘、脉脉、千聊、前程无忧、中华英才、思微、顺德农商、百度、腾邦、摩度、感臻、优迈、青岛啤酒、中人网、中芯、海南绿能、中佳信、贝壳、宏彦科技、佳兆业、康师傅、碧桂园、和明咨询、劳卡家具、选哲科技、中信物业、美利金融、天力士、亿咖通、奥飞、美联英语、首成国际、皇冠酒店、麦德信