项目集是执行组织战略并实现商业或组织目标和目的的手段，项目集收益可能在整个项目集执行过程中渐进实现，也可能在项目集结束时一次性实现。
1、项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联。项目组合、项目集、项目三者的应用场景不同。
（1）项目组合：目标不同，且不具有协调收益的交付特征，只是在资金、技能、干系人等方面存在关联：采用项目组合管理
（2）项目集：目标相同，且目标对组织具有战略意义，项目之间存在关联关系，经统一考虑以实现更大利益：采用项目集管理
（3）项目：可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中：采用项目管理
2、“其他工作”指描述若干面向特定项目集的活动，这些活动由项目集经理履行，不直接属于集内单个子项目集或项目。
“组件”指项目集范围内的部分或全部个体工作，是项目集重要的组成部分。
“项目集活动”指在项目期间执行的，清晰的，已安排好的工作组成部分。
“子项目集”是作为另一个项目集的组成部分而被管理的一个项目集。
3、项目集管理涉及的角色：
（1）项目经理：负责项目集组件
（2）项目集经理：负责项目集管理
（3）项目集管理团队成员
（4）项目组合经理
（5）干系人
（6）发起人和收益人
在项目集中每个组件项目都有不同的进度计划并交付渐次收益。
4、项目集管理是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集的目标。项目集管理和项目管理之间的关键区别是：项目集的战略聚集，以及项目集确保组织收益的实现。
5、项目集管理的五个绩效域包括：
（1）项目集战略一致性管理
（2）项目集收益管理
（3）项目集干系人争取
（4）项目集治理
（5）项目集生成周期管理
6、与项目集依赖关系相关的行动包括：
（1）领导和协调共同的项目集活动，解决资源冲突问题
（2）给干系人报告项目集内所有活动
（3）积极响应项目集内跨多个组件的风险
（4）将项目集目标和组织战略保持一致
（5）在共享的治理结构内解决范围成本进度质量和风险影响
（6）有效处理项目集内的文化、社会经济、政治和环境差异
7、项目集管理过程：
（1）评估项目集与组织战略一致性
（2）项目集愿景和计划
（3）项目集路线图：按时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，适合于为规划和制订更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件。
8、项目集治理是对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系方法，是确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。项目集治理机构称为项目集指导委员会或项目集治理委员会，或项目集董事会，或监督委员会，是项目集的决策机构。项目集治理的主要内容：
（1）项目集指导委员会的建立
（2）项目集指导委员会的职责界定
（3）项目集治理和项目集管理之间的关系
（4）与项目集治理相关的个人角色
（5）项目集作为治理主体——项目集组件治理
（6）其他支持项目集管理的治理活动
9、项目集指导委员会职责是定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，并为指导项目集的正常管理提供支持。主要责任是：
（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性
（2）项目集批准和启动：包含项目集章程和项目集商业论证
（3）项目集筹资
10、项目集治理功能通常包括五种支持能力：
（1）项目集管理办公室。可以是正式的，也可以是非正式的（抽调人员）
（2）项目集管理信息系统
（3）项目集管理中的知识管理
（4）项目集管理审计支持
（5）项目集管理教育和培训
11、项目集中知识管理主要包括：
（1）跨项目集的知识收集与共享
（2）掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘与整理
（3）存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设
12、项目集生命周期划分：
（1）按时间顺序划分为五个阶段：启动、计划、执行、控制、收尾
（2）按项目集收益的实现情况划分为三个阶段：
n 项目集定义阶段：构建项目集（项目集经理一般在此时任命）、项目集准备
n 项目集收益交付阶段：组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾（迭代）。项目集组件产生可交付成果，并经过相关的移交流程后，该组件就可以关闭。
n 项目集收尾阶段：项目集移交、项目集关闭（前提是项目集发起人和治理委员会审批）
13、构建项目集（定义阶段）的主要工作：开始于战略一致性论证
（1）获得项目集资金
（2）进行范围、资源和成本的初始研究与估算
（3）进行项目集初始风险评估
（4）开发项目集章程和项目集路线图
14、项目集准备（定义阶段）的主要工作：开始于项目集章程正式批准
（1）建立项目集治理结构
（2）组建初始的项目集组织
（3）制订项目集管理计划
15、项目集管理过程域划分：
（1）项目集管理绩效域
（2）项目集管理支持域
由于项目集管理聚焦的不是具体的可交付成果，而是关注单独管理单项目时无法获取的收益，所以无论是生命周期划分，还是过程分类方面，都注重收益的角度。
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