编者按：美国 ADM 、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚 ABCD 四大粮商均为私人企业，从建立到至今经历了上百年甚至二百余年的国际化历程，在 2019 年财富世界 500 强排名分别为 155 、 247 、 55 、 302 ，其中因嘉吉未上市，财富 500 强未将其列入其中，但按其营业收入情况列位 55 。 ABCD 四大粮商在全球范围内利用其 资本、管理和市场渠道等方面的优势， 搭建了集农产品生产、加工、仓储物流以及销售为一体的全产业链网络，其 企业国际化发展、资产布局、经营模式等方面均有其内在一般发展规律和基本特征，可供国内农业走出去企业借鉴。

一、 邦吉基本情况

邦吉公司 (Bunge) 成立于 1818 年荷兰阿姆斯特丹，后于 19 世纪初迁至美国纽约，是一家全球领先的农业和食品公司，在全球 40 余个国家和地区拥有 450 多家加工厂，一共 32000 多名员工。邦吉公司业务范围涵盖化肥、农业、食品、制糖和生物燃料。目前公司是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大粮食出口商、第三大大豆加工商、最大油料作物加工商。邦吉在两百余年的发展过程中，公司由最初的农产品国际贸易企业成长为全球最大的农业性公司，形成“农资 + 农场 + 终端 ” 的一体化产业链。

二、邦吉国际化发展历程与基本特征

（一）阶段一（ 1818 年到 1918 年）：以粮食谷物出口贸易为核心，并涉足粮食加工领域

在邦吉前 100 年的初始发展阶段，主要发展粮食出口贸易，成为世界主要的粮食供应商，同时进军农业加工领域，开启多元化进程。

（ 1 ）利用欧洲港口优势，迅速扩大贸易规模。 19 世纪初，尼德兰革命率先完成，荷兰重掌马六甲海峡，邦吉成立之初依托荷兰港口，从事农产品进出口贸易，其港口和资源优势促进邦吉农产品贸易迅速发展。随着欧洲国家工业革命陆续开展，荷兰被新兴资本主义国家赶超，邦吉顺势迁往比利时安特卫普，靠近欧洲中心，以增长为导向的发展战略使邦吉成为全球领先的农产品贸易公司。

（ 2 ）瞄准南美市场潜力，并购进入加工领域。 1884 年，邦吉进入阿根廷，开始在南美的发展。 19 世纪末到 20 世纪初，殖民扩张深入南美，市场需求迅速增加，阿根廷是新兴的农产品市场，谷物出口快速增长，且欧洲市场已无法满足邦吉业务扩张的需要。因此，邦吉将总部迁往南美，与阿根廷的农业协同发展，成为阿根廷最大的农业私人公司。 1905 年，邦吉进入巴西，首次涉足农产品加工领域，并顺势进入第二产业，经过新建和并购，邦吉成为巴西领先的农产品加工厂商。

（二）第二阶段（ 1918 年到 1999 年）：南北美均衡发展， “ 农业 + 食品 + 化肥 ” 三大业务并进

1918 年 —1999 年，邦吉从南美到北美，农产品加工业务发展迅速， “ 农业 + 食品 + 化肥 ” 三大主营业务同时发展，并开始构建物流网络。

（ 1 ）完善业务结构，谋求南北美均衡发展。 一战结束后，北美成为全球最大的农业市场，邦吉借力战后繁荣，进入北美市场，以粮食贸易优势迅速打开局面，并在明尼苏达州建立首个谷物装卸设施，涉足产业链下游。在南北美均衡发展战略的指导下，邦吉收购巴西棉籽加工企业，在农产品加工领域继续深入。经济大萧条过后，国际贸易严重萎缩，大量工厂倒闭，邦吉的农产品贸易和加工业务受到重创，邦吉一方面借力政府政策重塑业务体系，另一方面开拓化肥业务，谋求新的发展。至此，邦吉的“农业 + 食品 + 化肥 ” 三大主营业务齐头并进的发展模式已经初现雏形。

（ 2 ）抓住时机，构建物流仓储网络。 二战期间欧洲传统强国受到重创，美国成为战后世界最大粮食出口国。为此，邦吉在多处新建和并购谷物处理设施及谷仓，仓储网络初具规模，为其在美国进一步发展创造条件。另一方面，随着多元化的深入，邦吉认识到物流的重要性，于 1947 年在巴西成立专门管理原材料的运输公司，巩固南美原材料优势，在产业链中嵌入物流环节，提高运转效率。

（ 3 ）找准需求，加快多元化。 战后的多极化格局促进邦吉拓宽业务领域，竞争对手的转型和消费需求的改变要求邦吉建立以市场为导向的发展战略。因此，从 20 世纪 70 年代开始，邦吉涉足大豆加工领域，通过并购，成为南美最大的大豆加工商。此外，邦吉在北美拓展产品线，涉足速食品销售业务，在食品和油料领域崭露头角，以应对不断变化的市场需求。

表 1 ： 1918—1999 年邦吉发展大事年表

（三）第三阶段（ 1999 年至今）：在全球范围内进行并购、合作，业务进一步多元化，从农场到终端的一体化产业链条日趋成熟

进入 21 世纪，邦吉在亚洲扩张，并重回欧洲，在各大洲设有分支机构，一体化产业链逐渐形成。

（ 1 ）认清发展趋势，占领亚洲市场。 20 世纪 90 年代，世界经济一体化向前发展，亚洲国家奉行出口导向型发展战略，蕴含巨大商机；又因其人口众多，市场需求量大，有良好的发展前景和巨大的市场潜力。因此，邦吉于 2000 年进入中国市场， 3 年内成为中国最大大豆进口商。此外，邦吉在印尼、东京、菲律宾、新加坡、泰国等地设有商务办事处，获取亚洲市场利润。

（ 2 ）加速新建并购，巩固传统优势。 由于消费者对农产品需求进一步多元化，邦吉顺应潮流在全球开展并购，新建合资企业，扩大经营范围。另外，欧洲是邦吉的发源地，其熟悉欧洲市场，具有历史优势，借战后重建，欧洲经济复苏的时机邦吉重回欧洲。至此，亚洲和欧洲成为除美洲之外邦吉新的利润来源地。

（ 3 ）加快资源整合，完善产业链条。 邦吉除了 3 大主营业务之外，开始发展糖业和生物能源业务。同时，邦吉关注研发，在美国成立研发中心，进行改良食品研究，提供更加健康的食品。此外，为了巩固地位，扩大市场占有率，邦吉依托其物流网络，开始从事大宗农产品交易，通过物流和财务职能的整合创造价值。经过 200 余年的发展，邦吉主要业务涵盖化肥、农业、食品业、糖业和生物能源 4 方面，产业和销售网络遍布世界各地，经营着从田间到餐桌，农资、供应、加工、销售一体化的产业链。此外，邦吉还将业务扩展到纺织、油漆及银行等领域，在垂直整合的基础上开展多元化经营。

表 2 ： 1999 年至今邦吉发展大事年表

三、国际化基本经验与启示

（一）实施全产业链战略，加强对全球粮食市场控制

邦吉抓住世界粮食市场整合、重组的机遇，在全球范围内积极新建并购，开展多元化经营，业务涵盖化肥、农业、食品业、糖业和生物能源 4 方面，形成集农资、供应、加工、物流、销售等服务于一体，打造综合性、一体化的产业发展链条。邦吉的化肥、农药、种子、农用机械等农资业务提供农场发展农业，通过经营农场提供农产品原料，然后进入农产品、食品、糖类制品的加工环节，再利用自身物流网络和营销网络，将前述环节生产、加工的农副产品销往各地。全产业链战略不仅降低流通成本，将利润留在公司内部，而且通过实现粮食行业内部纵向一体化，加强了对全球粮食市场控制力。

（二）大规模兼并收购，实现全球化扩张

邦吉借力一战和二战机遇，在多处新建和并购谷物处理设施及谷仓，进入北美、南美市场。利用二战后欧洲重建经济复苏的时机重返欧洲。经济大萧条时期，邦吉借力政府政策重塑业务体系。邦吉利用 2004 年国际大豆价格遭遇国际投资基金的疯狂打压后，中国中小型大豆加工企业和本土榨油企业不堪承受负荷，纷纷宣布破产，邦吉以最小成本并购或合资中国市场企业，成为中国最大的大豆进口商。

（三）“农资 + 农场 + 终端 ” 互利共赢模式掌控农业资源

邦吉在农业资源丰富的国家和地区并不直接参与农作物种植活动，却拥有大量初级农产品资源，这得益于邦吉将农业服务与金融服务相结合，同时依托化肥业务和物流网络，创造出一种与农民互利共赢的经营模式。在农产品种植初期，邦吉将其生产的化肥、农药等物资提供给农户，既满足农户对农资的需求，又使化肥等农资有稳定的销售渠道。同时，以农资供应取代直接贷款，将农场经营与金融服务相结合，降低不良贷款的风险，提高资源利用效率。在收获时节，邦吉要求农户以所收获的农产品偿还农资货款，实现原料收购。另外，邦吉利用自有物流系统运送农资和原料，减少运输次数，降低运输成本，也能减少资金占用，降低原材料成本。邦吉正是通过这种合作互惠的农场经营模式，同时扮演供应商和客户，掌控南美丰富的农业资源，在与同行业的竞争中处于优势地位。

（四）实施本地化战略，积极履行企业社会责任

邦吉在全球化布局过程中，注重与当地政府、非政府组织、企业、农户等采取合资合作、提供服务多种方式推进本地化战略，规避目标国的风俗习惯、宗教信仰等文化差异及投资政策、法律环境等不熟悉带来的影响。同时，注重软实力建设，树立负责任企业的形象，将环境保护、产业链可持续发展、社区受益等作为其推进本地化的基石。邦吉在巴西、阿根廷、北美洲、亚洲和欧洲等地投资一些非政府组织、慈善机构和学校，致力于帮助改善当地的社区生活，并在巴西、阿根廷和北美建立了基金会，致力于当地的公益事业，为企业在当地的发展创造了和谐、稳定的环境。

（ 仅供参考。 本文根据长江证券研究部陈佳：四大粮商之邦吉：构建“农资 + 农场 + 终端”闭环产业链等文献整理。）