工程项目经营管理的总体思路，预决算篇

这一讲我和你来聊工程项目经营管理的总体思路，预决算篇。

我们开始任何一项工作前都应该先有总体思路，项目经营的管理工作也不例外。

对一个项目来说，无论预决算员、还是施工员、材料员、深化设计等都是围绕着项目经理来展开工，以他为中心，对项目经营的关键成果负责。

“项目经理作为工程项目现场管理和实施的领导者，在项目进场前期应围绕安全、质量、工期、成本、效益等几大维度形成清晰的项目经营管理总体思路，并以此制定经营管理的纲要，带领项目团队共同梳理细化工作计划，制定出针对性的措施和方案”。

同时项目团队要强化经营与成本意识，这点是决定项目经营管理工作的成败决定因素。

如何培养项目团队成员的经营管理的意识？

我这里仅提2点：“团队协作”和“人性管理”。关于投标信息梳理工作做重点展开讲解。

工程项目的经营管理，信息梳理是前提

工程项目信息梳理涵盖的内容：

1. 项目招投标概况：投标交底、一次经营

投标交底反映的是我们一次经营内容，比如很多项目在投标过程中会“预埋伏笔”，这个就需要在前期梳理出来，转交项目一线管理人员。

大型企业一般会将投标和施工分为两个部门，前期投标的人专门负责投标工作，施工时是另外一个团队。

这其中就会出现一个“脱节”的问题，强调投标交底工作的意义就体现在这里：将投标负责人预埋的“经营项”重点传达给现场的管理人员。

（投标交底书表格案例，各公司模板不同根据情况调整）

2. 清标数据分析：两算对比、量价项差异、二次经营点

我们项目进场之后做清标，首先要把所有的“量、项”梳理出来。因为投标前的梳理和现场的实际情况一般是“两码事情”。

为什么这么讲呢？

相信大家都很容易遇到这样问题，先不论投标的准确性、单就是投标的图纸和进场的图纸来说，都很有可能是“两版图纸”完全对不上。

所以这里强调一定要精确梳理工作、现场有哪些“漏”掉的是投标里面有、进场却不存在的，将“两算对比”整理出来。

两算对比的意思就是“投标量价”和“实际施工量价”对比、这样就能看出每个子目哪一个赚钱的，哪个亏本，最后的总价和实际成本进行对比，一目了然。

然后通过“两算对比”和“量价项差异”的整理，就可以总结出二次经营的点。

（两算对比表格案例，各公司模板不同根据情况调整）

举个例子：

比如我在投标过程漏掉了这一项。这里解释一下，一个项目投标环节多少会有漏项的时候，基本是漏多漏少的问题。那在过程经营中就会考虑采取一些措施来弥补它，需要整理能够二次经营的点来。

再比如说，投标里面有价高的、或者价低的、那针对价高的子目，在过程中怎么去扩大它的利润？价低的子目，怎样去减少损失、达到止损目的？甚至是扭亏为赢？这些都是项目经营管理者需要考虑的。

3. 合同条款分析：合同范围及工作界面的交底、合同条款交底、质量、工期、安全、付款、结算、处罚条款预警，压缩版合同

合同范围及工作界面的交底希望引起重视。因为往往很多施工条线人员对这一块忽略、比如施工员，拿到图纸就去干，也不管图纸上内容是不是我工作的范围。

而我们前期投标的过程中基本都会出一些答疑和说明，是特别针对工作界面调整的，如果施工人员未能及时知道变动，后果可想而知。所以这里需要在进场前将合同范围和工作界面的内容梳理出来，做一个全面的交底。

（施工合同压缩版表格案例，各公司模板不同根据情况调整）

合同条款交底包括质量、工期、安全、付款、结算处罚条款等，其中的处罚条款各管理人员心中要有数，提前整理出交底内容的“压缩版合同文件”。

好多项目的合同厚厚的一本，但项目管理人员不可能每个人把合同给翻一遍，里面的关键性条款其实没有多少，将它整理出来就可以很方便的全员随时查看。

4. 外围信息分析；参建各方、审计监管单位及人员情况

参建各方总部、监理、设计，还有审计单位监管人员都是我们需要了解并分析的地方。

尤其是政府审计，很多会提前明确告知你“后续会有第三方审计”，这里就要求我们要提前沟通起来，为后面的工作开展铺路。