企业为什么需要做培训？

企业为什么需要做培训？

对企业来说，做培训的目的是什么？

01

这是一个值得深入探讨的话题

因为这个问题是企业众多培训需求背后的Why，想清楚了这个本质问题，再看日常培训的诸多事项，就有了更清晰的思考逻辑或者判断标准

用黄金圈法则来看，这个本质问题是企业的内在动机和驱动力，很少会受到外界环境的改变而发生变化。

只有想明白了最内圈层的 Why ，为什么

第二步才是思考中间圈层的 How ，怎么做。How 这个圈层就是要梳理如何实现 Why，用什么方式落实，找到实现目标的方法。

最后是 What 层，如果 Why 层和 How 层梳理得清晰，那做什么就是显而易见的事情了。

应用在日常工作中，我们看待一个培训需求，可以先搞清楚为什么要做的Why层面，最后再思考做什么的What层面

而“企业为什么需要做培训？”是我们日常培训需求Why 背后的 Why

回答这个问题之前，我们需要先看一下另外两个问题，首先

02

企业的本质是什么？

我比较认同的一个说法： 企业的本质是持续盈利

盈利是企业生存和发展的基础

持续盈利意味着企业追求的是长期盈利

为了实现未来更好地盈利，某些企业现阶段可能会选择大规模投入，这就是为什么亚马逊、京东以及近年来很多互联网公司多年亏损的原因

我们再用一张图来更好地理解持续盈利

企业收入和成本的变化 绝大多数时间停留在橘色区域，才能够实现持续盈利

但商业环境变化迅速，未来有很多不确定性，持续在橘色区域对所有企业来说都不容易

有多不容易呢？

据统计，美国上市公司当中，有48%的企业能保持1年的利润增长，然而只有23%的企业能保持3年连续利润增长，能保持10年以上连续利润增长的企业只占0.9%。

那

企业怎么样实现持续盈利呢？

通过上面的象限图我们可以简单的理解为增加收入，降低成本

即

对外：增加竞争优势（收入增加）

对内：提升组织效率（降低成本）

但面对变化和未来的不确定性，还需要增加一个维度

即

面向未来：不断创新

（注：这个划分并非是严谨、全面的商业逻辑，这里只是在用抽象的分类帮助我们更好的理解公司的经营）

创新一个方面是帮助企业建立更大的竞争优势，或者降低成本等

比如我们都知道 在福特之前，生产汽车是手工作坊式的，装配一辆汽车要700多个小时，福特发明了流水线之后，90分钟就能生产一辆汽车。这让汽车从奢侈品变成了大众化的产品，也让福特成了世界上盈利水平最高的汽车公司。

创新另一方面是开拓 或者帮助企业转向 一个新的产业

任何一个产业都会有生命周期，当一个产业走到生命周期的末期，所有还只在这个产业的企业都不可能再盈利，甚至都不可能再活下去。

还能够持续盈利的企业必定在之前转向了另外一个产业，比如OPPO最早被大众熟知的产品是MP3，2008年才开始进军手机行业，2011年才推出Find系列智能手机。

企业怎么样实现持续盈利呢？

简单描述就是，从企业外部来看，企业要保持或者增加比如有好的品牌、消费者喜欢的产品、强的销售团队等“竞争优势”增加企业收入

从企业内部来看，提升组织效率，降低建立这些竞争优势的所付出的生产成本、销售成本、运营成本

从长周期来看，市场、客户需求、竞争环境等都会不断变化，企业需要不断创新才能够持续保持竞争优势，以及开拓新的业务市场。

好，两个问题看完了

企业为什么需要培训？

这个问题的答案也逐渐清晰了

企业的本质是持续盈利

而实现持续盈利的三个核心要素：增加竞争优势、提升组织效率、不断创新 都是依托一个个企业员工去实现的，而培训的对象就是这些企业员工

所以 可以说 做培训的目的是帮助企业更好地实现持续盈利

那

03

企业现在为什么越来越重视培训？

或者说 企业为什么需要越来越重视培训？

我们再来看几个问题

1、地球村

以我们用的苹果手机为例，它的核心部件来自美国，摄像头和芯片是日本、韩国生产，电池是中国厂商制造的，最后由富士康等代工厂的工人组装。你可能觉得这些还是离你比较远，但你可能不知道的是 全球50%的苹果手机由位于上海浦东火箭村的“超级工厂”组装完成，这个火箭村离陆家嘴只有16.9公里！！

前两天在培训群里看到一个之前没有听说过的在绍兴的企业大学招聘信息，点开一看发现这家企业是H＆M、ZARA、POLO、GAP、UNIQLO的原材料供应商

类似的事情大家应该也会经常遇见，现在地球村的说法不再是夸张，已经是事实

这意味着企业不单单要面对区域竞争，还需要面对全球竞争，甚至不可避免地要面对跨界竞争

刚刚闭幕的进博会也明确表示中国将持续放宽市场准入，预计未来15年，中国进口商品和服务将分别超过30万亿美元和10万亿美元。意味着中国企业要进一步直面全球竞争。

滴滴创始人程维在接受采访时说：“如果你看未来，你会发现现在的竞争只是一个序章。滴滴和快的合并是亚洲区小组赛，滴滴和优步合并是亚洲区十强赛，决出亚洲区的冠军参加世界杯。接下来，将迎来和Uber在全球的战役，但这仍不是终点，接下来获胜者会和车厂，甚至最终与Google、特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作，冠军会构建未来的交通和汽车体系。”

企业想要扩大竞争优势，或者维持竞争优势，或者更惨一点的目标 让竞争优势消减地稍微慢一点，都需要持续不断加强各方面的能力，而这需要通过不断提升企业员工的能力去实现，所以企业越来越重视培训

而且不仅仅是不进则退，是“进”的慢了 也“退”

就像《爱丽丝漫游奇境》里红桃皇后说过一句话，“在我们这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地。”

2、人口抚养比

原万科北京CEO、现优客工场创始人毛大庆，分享过一项有关于人口抚养比的研究数据：

90后比80后减少了44.2%；

00后又比90后减少了33.7%。

中国最大的生育高峰是1966年到1973年。这段时间，中国出生了一共大约3.1亿的人口。

如果60岁退休政策不改变的话，那意味着从2026年-2033年间，中国将会有3亿人集体进入退休状态。

这两项变化叠加在一起，就意味着大约15年后，中国将从一个9亿人工作，5亿人因为各种原因（未成年，已退休等）而无法工作的国家，变成一个5亿人在工作，而9亿人不能工作的国家。

简单粗暴的理解，15年后，工作人数少了一半，人员成本增加了一倍，其他因素不变的情况下，一个员工创造的价值必须是今天的2倍才能保持企业现在的成本水平

换句话说，在其他因素不变的情况下，人员成本增加一倍还能保持盈利的企业才有可能在15年后还存在

员工效率的持续提升也是企业必须追求的目标，所以企业需要越来越重视对员工的培训

3、创新

2007年全球最大的手机品牌是诺基亚，占据了47%的市场份额。

那一年，乔布斯刚刚推出了第一款智能手机，而诺基亚认为自己拥有高效的研发体系和过硬的产品质量，因此一门心思试图生产出更好质量的手机。

后来的事大家都知道了，虽然诺基亚的质量依然是首屈一指，但苹果却全新定义了手机这个市场。

除此之外，这十年来办公、购物、娱乐、生活等方方面面都因智能手机发生了巨大的变化

创新是企业未来的投资，是企业实现长期盈利的必经之路

但真正有价值的创新是一个概率事件，企业所能做的是增加创新的数量以及质量，以求这个概率事件更多地发生在自己企业内部

更多的创新数量、更好的创新质量也要依赖一个个企业员工去实现，所以企业需要不断提升员工 创新所需的知识、技能和态度，并且营造良好的环境和氛围。

补充一个信息

2018年7月30日，诺基亚和美国移动运营商T-Mobile签署了一项价值35亿美元的5G网络设备供货协议，是迄今为止5G最大订单

也就是说 诺基亚还是有可能在5G时代王者归来的

这也说明在下行周期的行业和企业，只要能够坚持到下一个行业周期或者重大创新来临，还是有机会的

比如在网易严选、小米有品、网易考拉、拼多多这波电商带动下，拯救了多家传统代工厂

04

什么是更重要的事情？

培训的本质是帮助企业更好地实现持续盈利

因为全球化竞争、成本增加、面对未来的创新等，企业要越来越重视培训

这么简单的事情，大家都清楚的，有什么好写的呢？

价值在于，什么是更重要的事情？

以前大多数培训是专业性的事情，比如提升领导力、销售技巧、通用技能，近两年大家提的更多的是培训要深入业务、创造业务价值、绩效改进等等，甚至就直接是销售团队能力提升或者提升销售额

比如前几天参加的一个活动部分甲方分享的项目主题：

销售线春季大练兵项目

实体渠道销售实战项目

当然提升销售额本身就是在增加企业收入，肯定没有错

但会不会有可能 我们只停留在What层面，关注做什么，而没有关注到Why层面呢？

企业培训还可以做什么？什么是更重要的事情呢？

从企业发展阶段来看，我们可以简单粗暴地做如下分析

创业期和成长期，企业做的更多的是增加竞争优势的事情，比如销售团队扩张、产品研发等，快速增加收入

这可能也是很多互联网公司创业初期不那么重视培训的原因

反过来看，创业期和成长期的企业的培训部门，可能应该更聚焦在比如销售培训等增加企业竞争优势、创造业务价值的培训项目

成熟期，企业做的更多的提升组织效率，比如领导力提升、精益生产、绩效改进等，降低成本

（PS：销售能力提升也是降低成本的一种方式，即创造同样业绩所需要的人力成本降低）

衰退或再造期，企业做的更多的事情可能是创新的事情，比如新产品、新技术的研发，寻求新的支柱产品或产业

比如同样拿汽车行业举例，对于现阶段的车企来说，销售能力提升项目、领导力提升项目、绩效改进项目可能都不重要，更重要的事情可能是创新

我们来看几条消息：

作为全球市值和盈利双料冠军的传统车企，丰田在2017年的最后一天拢络了全日本除了日产和本田之外的所有日系车企，组建了一家名为EV.Common Architecture Spirit.Co.的公司，联合了丰田、马自达、铃木、斯巴鲁、大发和日野的资源，共同研发电动车通用架构。

2018年10月29日，全球最大的车企大众汽车集团被爆料，正与福特进行战略合作，双方将可望在电动车基础平台、无人驾驶、商用车等多个领域展开深度合作。如果这个合作能够成形，将会成为百年汽车产业有史以来，最强大的研发联盟。

2018年10月26日，还是大众，他的CEO赫伯特•迪斯，被传出要斥资137亿美金，去购买谷歌的自动驾驶初创公司Waymo仅仅10%的股权。

2018年10月3日，本田宣布，将向通用自动驾驶子公司Cruise总共投入27.5亿美金，与之共同研发自动驾驶技术。在此之前，本田已经与通用在动力电池领域达成了战略合作。

面对特斯拉等造车新势力、新能源汽车、自动驾驶、Uber、滴滴等等这些挑战，除了创新以外 传统车企可选择的路径不多，当然他们也在降低成本，但不是通过提升组织效率的方式，而是 裁员

2018年11月1日，北美最大的车企通用宣布，将通过“自愿买断”计划，裁撤1.8万名工人。

2018年10月10日，福特宣布将展开一轮大规模的裁员，据摩根士丹利预测，只有在大约2.4万名福特工人被裁撤之后，该公司才能到达预定的成本削减的目标。

“什么是更重要的事情？”是一个值得思考的话题

这可能也是培训部门在做培训规划的时候 都会加一项需求评估：看老板明年想做什么

老板想做的事情大概率是“更重要的事情”

05

企业培训能够解决什么问题？

先抛出小编现阶段的答案：

以玄幻小说角色为例（好不正经。。。）

一个队伍里面有：强攻、敏攻、控制（防御、组织）、辅助 五类角色

辅助做的事情有两种

1、增加团队成员属性，比如增加速度、力量等（像不像培训给员工带来的知识、技能提升）

2、治疗，比如恢复团队成员体力，治疗伤势等（像不像培训做的企业文化、价值观、态度的事情）

辅助角色是不能够单独解决任何问题的，企业就像是玄幻小说中的团队，在商业世界打怪升级PK，培训、人力就相当于辅助角色，所以企业培训不能够单独解决任何问题，或者直接说企业培训不能够解决任何问题

企业培训的本质是帮助企业更好地实现持续盈利

帮助，不是自己做

那 能自己做吗？

答案也是不能

很多人可能不能认同刚刚这两个说法，或者其中之一

可能的主要原因是我们都低估了商业世界的复杂性、动态变化

先来看 商业世界的复杂性

同样是滴滴的例子，程维在《滴滴：分享经济改变中国》中分享了一个故事：

2012年北京的冬天异常寒冷，滴滴产品跌跌撞撞上线，他们尝试扫楼送打车券，又动员所有司机帮助向乘客推广，还在每一辆出租车背板的广告框上贴上不干胶宣传。半个月时间，把全城上万辆出租车贴上了滴滴广告。没有订单，就找人去打车。程维甚至面试了一个人，工作就是打车，每天给他400块，绕三环打车。

经过多番努力，滴滴每日的订单还是极为有限，眼看公司账上的钱就要用完了

用程维的话说努力到无路可走，上天就会给你一扇窗。

2012年11月3日，北京下了第一场雪，雪下得特别大，很多人上下班打不到车，就开始尝试用打车软件，那一天是滴滴打车首次单日订单超过1000个。乘客发现真能在雪夜里打到车还不用额外付费，于是很多白领很激动地在微博上分享着“意外”的喜悦，这下更多的人知晓了，滴滴打车一下子火了。

那场大雪之后，滴滴打车的订单爆发式增长，引起了朱啸虎的注意，在2012年底金沙江创投投了滴滴300万美元的A轮，才有了后来的故事。

换句话说，如果没有那场大雪，可能都没有后来的滴滴了

真实的商业世界很可能每时每刻都有或大或小的“瑞雪”，只是身在其中的人不自知罢了

再来看 动态变化

以销售培训为例，公司希望明年的销售额提升20%，通过去年和今年的销售数据分析、销售团队能力诊断等等我们基本可以确定明年做什么样的培训项目，提升销售团队哪些方面的能力就可以实现销售额增加20%的目标

但是明年的市场环境、竞争对手情况、客户需求等会和去年、今年的一样吗？

肯定不会呀

可能竞争对手也做了和你一样的销售能力提升项目，结果可能是明年大家还保持和今年一样的市场份额，销售额没有变化

可能明年市场上突然出现了一个新的替代产品，或者消费者的需求变了，销售额大幅下降

商业环境每时每刻都在变化，一个事情的影响因素是非常多元的，我们固然可以去影响部分因素，从来不可能确定因为培训目标的实现，所以可以达成业务目标

以销售部门为例，培训可能更应该是做好业务部门的辅助，做好计划做的事情，随时应对变化，随时调整

再来

一个垄断行业，或者成熟市场，可能行业的变化因素极小，那做好销售培训规划的事情是否能够直接实现销售额增加的目标呢

可能可以，但还有一个问题，持续的问题

明年20%的目标实现了，后年再20%的目标呢？再然后呢？

前几年可能还是有方法的，把短板或者落后的人提升到平均水平，或者提升一部分就可以实现目标，绝大多数企业的业务流程还有很大改善空间，这不是一个特别困难的事情

但是 肯定不能持续

每年20%的增长，第四年就要翻倍，即使在其他因素不变的情况下，一个销售人员的销售翻倍也不是一件简单的事情

你可能会说，20%的指数级增长肯定不可能持续呀

但现实世界是很多企业的销售常年在指数级增长，比如大家熟知的国内和国外很多互联网公司每年都在以30%的比率在增长，传统企业也有不少

为什么那么多企业可以做到呢？

因为他们有很多其他方式，不是培训的方式

比如增加产品线、增加销售人员、品牌效应等等

培训不能解决的问题，公司可能有很多解决办法

彼得•德鲁克谈管理决策时说过这么一句话： 决定，都是由有权作出决定的人作出的，而不是由聪明的人，或者是强大的人。要接受这个现实。

同样，问题 都是由相关业务部门去解决的，而不是由培训部门。

反过来说，培训部门也不需要承担那些无法承担的责任，做好辅助工作就可以了

用《孙子兵法》五事，即：道、天、地、将、法 来看

道：企业文化、价值观

天：所处时代、国家

地：所处行业、区域

将：人才、团队，或者你自己

法：方法、办法

“道、天、地”可能不是完全不能改变，只是能够改变的概率极低

“将、法”是我们可以操作和影响的事情

企业培训要找到自己的“将”和“法”，同时要清楚自己不能改变的“道、天、地”

企业培训只是辅助，不能够越俎代庖

但同时，培训作为企业目标实现的辅助部门，可能也没有那么多边界

感谢读完文章的你，希望你有所收获