维珍CEO理查德布兰森是一名不折不扣的创业大神。从一本学生杂志起家，他创立了旗下超过400家公司的维珍集团。2018年，维珍集团收入166亿英镑，布兰森个人的身价也高达50亿美元。那么，他成功的秘诀又是什么呢？

来源： 科学创业派（ID： kexuechuangye）

编辑：高维君

在很多人眼里，理查德·布兰森看起来并不像一名真正的企业家。

他叛逆不羁，自由自在，爱玩，甚至有些不正经。 例如，他曾因打赌输掉而自愿剃掉腿毛，客串空姐为乘客提供服务，曾和20个几乎全裸的模特打着“所见即所得”的标语在街头为维珍手机做宣传。 这样的出格行为不胜枚举。

然而，他又是一名不折不扣的创业大神。 他的领英账号上虽然只有一条职业信息“维珍集团创始人，1968--现在，51年”。

从一本学生杂志起家，他创立了旗下超过 400 家公司的“维珍集团（Virgin Group）”，业务涵盖航空、金融、铁路、饮料。 2018年，维珍集团年收入166亿英镑，员工69000人，布兰森个人身价高达 50 亿美元。

因为在商业方面的巨大成就，2000 年他在白金汉宫受封为爵士，2002 年他还入选了 BBC “最伟大的100位英国人”榜单。

布兰森将自己定义为“不爱打领带的冒险家”。 他的冒险精神，来自于小时候父母对他的培养，并且一直影响着他。

很小的时候，布兰森父母亲不断为他和两个妹妹确定各种挑战目标。 在他年仅4岁时，母亲在离家几英里远的地方停下车来，让布兰森自己找路回家。 他母亲认为，这样有助于培养他的毅力和方向感。

七八岁时，他就开始有赚钱的意识了。 他先是和朋友在自己农场里种植了400颗圣诞树，满心希望可以带来不菲的收入，可惜后来圣诞树苗全被野兔吃了。经历了一次失败，他还不死心，打算养虎皮鹦鹉去卖，可惜到最后也没卖出去几个。

布兰森的这种商业意识，或许得益于他母亲的影响。 他母亲结婚前是一名空姐，结婚后成为一名家庭主妇，但她从不甘心于无所事事，自己会倒腾一些手工等等，赚点零花钱。

上学期间，布兰森曾经一度特别痛苦。 他患有“读写障碍”。 童年时期，他记不住书本上的内容，成绩一塌糊涂，常常觉得在同学面前抬不起头。甚至成年以后这个问题依然存在，他很难记住人的名字和一些商业条款。

然而，上帝总是会给人一条出路的。 布兰森发现自己是一个体育天才，不仅成为了校内板球、足球和橄榄球队的队长，而且几乎赢下了所有他参加过的运动比赛。 于是，他立志成为一名职业运动员。

不幸的是，他遭遇了一次严重的伤病，让他告别了通往职业运动员的路途。

不过，数年的运动生涯虽然没能让布兰森成为职业运动员，却帮他树立了自信，让他明白了一个非常简单的道理： 他并不是一无是处，人的天赋是不同的，如果一个人有读写障碍，那么一定还有其他领域的天赋等待被发掘。

1 7岁时，布兰森还是一名学生，就拿着母亲给的4英镑与好朋友一起创办了《学子》杂志。

布兰森的一个朋友，曾经给披头士乐队的专辑设计过封面，他不仅接受了《学子》的采访，还帮忙牵桥搭线，让布兰森采访上滚石乐队的米克·贾格尔（Mick Jagger）和披头士主唱约翰·列侬。

慢慢的，《学子》办得风生水起。 但是，杂志却一直不赚钱，他们依然在地下室里办公。

于是，他们开始转型，成立了维珍，以低价卖旧唱片。 由于当时英国专卖店销售音带的价格昂贵，他的创举引起了极大反响，订单源源不断寄来。

有意思的是，第一份唱片的邮购广告居然是出现在《学子》最后一期上。

到 1972 年，布兰森在英国各地开设了数家维珍音带连锁店，成立了一间音带录制室，并开始从事歌手的签约业务。

同时，维珍品牌正式推出，在其后的10年间，维珍唱片在英国娱乐界成为了举足轻重的品牌，签下了著名的“性手枪乐队（Sex Pistol）”和“滚石乐队（Rolling Stone）”等鼎鼎有名的乐队，成为了当时世界上最大的独立唱片公司。

公司也终于开始盈利。 1977年，维珍收入达到40万英镑，到1978年，这个数字增加到50万英镑。

到1979年，维珍只是由一些杂七杂八的公司组成。 在一个由马厩改建成的小办公室里，他们经营着连锁唱片店，一家唱片公司，一家音乐出版公司，一家录音棚，为他们签订的乐队提供录音设备和场所，同时还经营着一家图书公司，出版音乐方面的书籍，以及摇滚明星的自传。

他们意图囊括摇滚明星需要的一切服务，包括录音、出版、配销和零售等。

然而，1979年，由于严重的经济衰退，维珍遭受了严重的打击，英国的唱片销量首度出现下降，他们的连锁唱片店出现严重的亏损。

为了度过危机，布兰森不得不卖掉自己的两套房子，以度过危机。 同时公司也不得不裁员，想法设法削减开支。

这个时候，布兰森展现了他的无畏和冒险精神。 即使在困境之中，他并没有一个劲地沉迷于削减开支，他觉得，要逃离危机，公司必须有点大动作，他签下更多知名的歌手和乐队。

到1981年，维珍唱片终于开始扭亏为盈了，销售收入开始飞速增长。 1982年，维珍的收入为5000万英镑，1984年就增加到9400万英镑，几乎翻了一番。

经历了这场危机之后，布兰森深深地觉得，不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。 每次维珍一有点钱，他就开始再次寻找新机会。 他认为，只有努力扩大集团，以免可供依赖的收入来源过于狭窄。

于是，他接连不断地进入新的行业，开始一场又一场的华丽冒险。

他进入航空业向巨头挑战； 他推出自己的可乐品牌，直接叫板可口可乐和百事可乐； 他还开电话公司、收购银行，甚至探索太空。

到今天，布兰森创业已经50多年，维珍的业务已经扩展到35个国家，涉及的产业已经超过400个，而且还在不断扩张。

回顾布兰森的创业史，我们发现，很多时候他选择的新行业，除了一开始是围绕唱片的周边进行扩张，后来的很多产业却跟唱片毫不相关。 例如开航空公司，进入电信行业，以及推出自己的可乐品牌等等。

这些和原先的生意并没有什么关系，而且往往面临巨头竞争，看上去就好像是给自己挖了一个坑。

然而，虽然布兰森直面巨头的选择，看起来不合常理，甚至有点疯狂，但其实布兰森有着他自己独特的打法以及逻辑。

让我们来看看他两次意义重大的行业选择战略，一次是航空，一次是电信。

先说布兰森进入航空业的故事。

1984年，当布兰森的唱片生意如日中天的时候，一名美国律师找到他，问他是否有兴趣，从一家已经破产的小航空公司手里，接手一条从伦敦到纽约的航线。

布兰森以前对航空业毫无经验，但这个提议，一下子激发了他进入全新行业的冒险欲望。

布兰森很多时候做决策，依靠的是直觉。 这也许因为他的阅读障碍，他认为，数字并不可靠，人们能够扭曲数据来证明任何事情。

不过，航空不同于一般行业，它的门槛很高，需要雄厚的资金，需要跟政府维持良好关系，以便争取航线和机场的经营权，可以说是挑战重重。

而最要命的是，航空市场一般情况下都处于巨头垄断的局面。 这些巨头大多历史悠久，财大气粗，拥有庞大机队，和政府关系盘根错节。

在他们面前，一个刚刚入行的新手有多弱小，可想而知。

不过，布兰森并不准备放弃。 他想的是，难道巨头就没有缺点吗？ 他们的客户有没有什么不满呢？ 如果能够抓住客户不满的那些点，比巨头表现更好，不就有机会将他们的客户吸引过来，和巨头一决高下了吗？

对布兰森来说，他在航空业里要面对的巨头，主要是英国航空公司，简称英航。 不过，布兰森也敏锐地抓住了英航的软肋，英航处在垄断地位，非常强势，顾客常常抱怨机票定价过高，服务也让人不满意。

这些软肋，就成了布兰森进入航空业的切入点。 他租赁飞机，成立维珍航空，瞄准英航打起了价格战。

值得注意的是，布兰森的打法不是单纯的低价战略，他是将降低价格和改善服务的战术组合起来，用商务舱的价格，向客户提供头等舱服务。

而且，还附带一系列英航根本不会去想的增值服务，包括为商务舱客户提供一张免费经济舱机票，以及用豪华轿车接送客户。

这种将服务延伸到机场之外的做法，在当年可是创举，为客户创造了新鲜体验，也打响了维珍航空服务领先的名头。

就这样，布兰森通过高出一筹的服务体验打开了局面，站稳了脚跟。 今天，维珍已经坐稳了英国第二大航空公司的交椅，航空业也成了整个维珍集团的战略支柱之一。

再来看看布兰森进入电信行业的故事。

1999年，布兰森看到了他的一张手机账单。 他发现，提供服务的英国电信公司，收费特别高，而且合约条款又长又不透明，里边有各种对客户不友好的隐性消费陷阱和霸王条款，还有一堆看都看不懂的套餐。

于是，布兰森想，这样的行业简直是太扯了，为什么不成立一家自己的电信公司呢？

电信行业的门槛并不亚于航空业。 而且，由于基础网络建设周期漫长，这个行业对于新玩家似乎更不友好。

但是，对于已经发现了巨头软肋、找到了业务空间的布兰森来说，这些都不是问题。 他租用现成线路解决基础网络问题，然后招募人才，迅速成立了维珍移动公司。

在市场策略上，布兰森瞄准传统巨头做得最让人不满意的环节，实施精准打击。 他宣布，维珍移动不会对客户收取任何隐形费用，为用户提供透明、简单、便宜的服务。

为了向市场传递这一信息，布兰森又一次发挥了他在营销上的创意天分。 这一次，他亲自上阵，在伦敦最热闹的广场，和一群美女一起，出现在一个巨大的透明手机里。 他们几乎一丝不挂，只用一些小小的橙色垫子挡住敏感部位。

这种惊世骇俗的营销引起了轰动。 不过，布兰森可不是单纯地吸引眼球，他大声向围观的人群宣布，这就是我们的口号，所见即所得。

通过大打“所见即所得”的用户体验牌，布兰森的维珍移动成了英国历史上成长最快的新兴电信公司，而且很快进入了澳大利亚、新加坡、美国等很多国家，很快也变成了这个市场的大玩家。

布兰森在进入全新行业的时候，往往并不被看好，大家认为他没有资源也没有经验，难以和巨头竞争。

但他总能找到巨头的软肋，找到客户不满意的地方，然后从软肋开刀，虎口夺食。 通过提供更好的用户体验，从巨头那里生生夺下市场份额，实现商业成功。

布兰森自己曾经把维珍比喻成“跟在大企业后面抢东西吃的狗”，按照这个定位， 维珍是不折不扣的市场补缺者，哪里有不合理的利润，哪里有不满意的顾客，维珍就会出现在哪里。

在很多人看来，维珍的多元化经营模式，并且把所有业务捆绑在一个品牌上，这种品牌延伸的经营方式并不科学。 这也引来了很大的争议。

其实，布兰森并不是不懂这个道理。 早在1984年，当维珍打算进入航空领域，成立维珍航空时，当时的合伙人西蒙就提出了强烈的反对意见，甚至以散伙要挟。

布兰森自己也认为，纯粹从商业的角度来考虑，西蒙绝对是正确的。然而 他深知喜欢冒险，喜欢战胜那些表面上显然无法实现的巨大挑战，所以每一次遇到一个机会，他都会毫不犹豫地、全身心地投入。

当然，维珍今天是一个166亿英镑的商业帝国，不可谓不成功，但是相对而言，这个成功或许还是有遗憾的。

曾有记者问过布兰森，“有人把你看做是‘英国的乔布斯’，你对此怎么看？ ”

布兰森回答道，“乔布斯缔造了强大的苹果王国，对此我尊崇有加。 但我觉得我们的经营之道有所不同。 他力求每件事都要做到细节完美，他并不是一个特别出色的委托者，而我自认为是一个优秀的委托者。 我往往能发掘到那些才华横溢的人，并给予他们足够的空间去犯错误。 我认为这两种方式都能奏效，但我更倾向我自己的方式。 ”

布兰森所理解的创业，就是创业本身。 实际上他在不断重复“创造一个新企业——培育到一定规模——委托给其他人管理（卖掉企业）”的过程 ，以至于维珍集团旗下存在 400 多个大大小小的品牌。

就像他所说的那样，他是一个优秀的委托者。 他非常清楚自己的特长在于“创造一家新的企业”，而并不擅长具体的公司治理。

既然这样，不如扬长避短，根据自己天马行空的想象力来创造不同的企业，然后交由他人管理扩张，或者将其出售。

今年，布兰森已经 69 岁了，他依然还在紧跟创业潮流，10月底，他的太空旅游公司维珍银河已在纽约证交所挂牌上市。 对他而言，创业是一种态度，一种生活方式 ，就好像巴菲特对挣钱这件事本身的痴迷一样。 返回搜狐，查看更多

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