人才评鉴的技术建设（下）
本文作者 | 睿正人才管理研究院
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情景面试：想法预测做法
思考
·你会把工作中的场景问题拿来问被评价者吗？
·你有屡试不爽的情景面试问题吗？
·你有使用情景问题的心得和经验吗？
企业要招聘大量应届生做管理培训生，但是在设计面试题目时遇到了棘手的问题。
一方面，应届生普遍缺乏工作相关的、可供分析和挖掘的个人经历，在面试中往往只能讲述学生工作、专业学习中的事件，难以充分展现出个人能力和素质。并且因为过往经历和工作场景差异较大，过去的能力技巧能否迁移到工作情景中也存在疑问。
另一方面，部分被评价者对于行为面试的常见问题，如“主动承担责任的一件事”“最有成就感的一件事”等烂熟于心，可能有“背”而来。加上校招面试时间太短等，学生有可能通过对个人经历的精心包装，甚至作假，投公司所好，蒙混过关。
针对这一问题，有人提出可以借鉴公务员的面试形式：面试官提出在工作中可能遇到的具体任务，请被评价者围绕这一任务展开回答。“开发政务APP”“举办民生工作成就展”“养老工作调查”等都曾作为题面出现，被评价者的计划组织、分析判断等能力可以得到更充分的展示。
如果你是企业管培生招聘工作的负责人，会怎样设计面试题目？对于情景类面试题目，在施测过程中有哪些注意事项？
什么是情景面试
情景面试是一种人才评价方法，指给被评价者创设一个实际情景，考官通过提问、追问等言语交流及行为观察，评价其是否具有相关的能力素质。
一般来讲，一道完整的情景面试题由一个简明的任务描述作为题面，搭配追问问题、行为评价标准组成。情景面试在招聘测评中的应用非常普遍，各地公务员面试就大量采用情景面试的形式。比如：“某中学食堂出现了食物中毒事件，同时学校有规定，不允许学生外出就餐或者点外卖。假如你是学校后勤管理人员，在食物中毒原因查明之前，你会采取哪些应对措施？”此外，日常生活中常见的“送命题”——“妈妈和女朋友掉进水里，你先救谁？”也是情景面试题的典型代表，只是由于曝光率过高，以至于有效性大大降低了。
通过面试形成对人的评价，依赖于对目标行为的收集。情景面试的设计逻辑是“如果目标行为不易从过往事件中挖掘，那么就提供场景让它发生”。这一设计逻辑有其心理学理论基础，可参见目标设定理论、场论和刺激反应理论等。
知识卡片：情景面试的理论基础
目标设定理论、场论和刺激反应理论从不同角度解释了，为什么设置情景能够帮助被评价者展现出体现待测特质的、可被评估的目标行为。
（1）目标设定理论（goal-setting theory）：“目标的设定能够引发指向目标的行为”。一旦提出假设性的问题，被评价者就会将“解决这个问题”设立为目标，进而产生行为意向和目标行为。
（2）场论（field theory）：“行为是人的内部动力和环境因素的函数”。B=f（P×E），人所处的情景中的各种因素，通过影响特质的表现形式，从而影响人的行为。通过设置恰当的工作情景，能够诱发出可被评估的具体行为表现。
（3）刺激反应理论（stimulus-response theory）：“外界刺激导致行为反应”。其为源于行为主义的心理理论，指外界刺激会经过认知诠释、价值判断以及决策等一系列过程，最终引发行为反应。在面试中，特定的情景刺激会引发特定的行为，在行为中体现被评价者的价值观和认知过程。
情景面试的特点
情景面试的题目往往取材于日常工作情境，因此这一测验形式的一个显著的优点是表面效度高，即被评价者很容易认同面试题目和工作是相关的、面试是公正有效的。
下面，我们用情景面试和行为面试做一个对比，大家就能更好地把握其特点了（见表1）。
表1 行为面试与情景面试对比表
行为面试的原理是“过去预测未来”，其应用广泛，没有太多的限定条件。但当应届生是一张白纸，转岗员工缺乏直接经验，高潜人才、后备干部并没做过管理者时，对经验不够丰富的评价者来说，某些能力指标可能难以收集足够的行为证据。
情景面试的原理是“想法预测做法”。被评价者可以基于题目设定的工作情景和任务阐述自己的思路、展现自己的能力，这对相关经验不足的被评价者同样适用。但是知易行难，一个随之而来的问题是，被评价者的想法在工作中未必能够实落到行动上。这就需要评价者在题本开发和提问技巧上多下功夫。
行为面试和情景面试难点不同。前者难在“无招胜有招”的面试技能，而后者主要难在题本设计。事先设计好工作情景、提问追问等“埋伏圈”，并通过模拟演练等提高互动灵活性和形成评判参照，可以使评价者“有备而来”，现场要求因此有所降低。
情景面试的类型
情景面试题目类型可简单分为任务完成型、现场解决型和两难型三类（见图1）。
（1）任务完成型：情景多为某件项目性质的工作任务，需要被评价者回答“接下来打算怎么做”的问题。
（2）现场解决型：情景多为突发事件和棘手事件，需要被评价者立即做出应对。
图1 情景面试题型分类
（3）两难型：提供一个两难情境，被评价者需要权衡利弊进行决策。
这三类题型被评价者需要面对的主要对象分别为事、人、信息，因此可以重点考察的能力项、适用的岗位对象也有所不同。
（1）任务完成型重点考察“搞定事”的能力，比如计划安排、资源整合、风险防范和监控执行等能力。适用的岗位相对较为广泛，包括职能类、销售类等。
（2）现场解决型重点考察“搞定人”的能力，比如服务意识、沟通影响、灵活性和人际敏感等。适用的岗位多为“窗口单位”或“矛盾焦点”，如销售、客服、项目经理等。
（3）两难型重点考察信息分析与决策的能力，涉及分析判断、决策风格、价值观等，主要用于风格匹配、组织匹配和团队匹配等。
下面分别列举一些题目样例。
（1）任务完成型。
1）某化妆品品牌想要推出男士系列产品，并准备在明年暑假举办一场产品发布会。你作为公司的策划人员负责策划这个活动，你会优先考虑哪几个方面的事情，具体的活动思路是什么？
2）你是某公司的招聘经理，近日与某位专家人才约定一个月后入职。但技术总监今天找到你，说他两周后将出国一个月，希望你与专家沟通，请专家提早为一周后入职，以便安排工作。接下来，你会如何行动？
3）为期一周的入职培训刚刚结束，公司总经理就通过电子邮件给你布置了一项任务，要求你完成一份公司市场人员创新意识的调查报告，两周（10个工作日）后交给他。对此报告，总经理表示了很大的期待。你怎样安排这两周的工作？
（2）现场解决型。
1）你是小区的物业管理员，住户王先生每次对你的态度都非常恶劣，意见也非常大。其楼上漏水的问题已经持续一个多月了都没有解决，现在你上门收取物业费，怎么解决？
2）你是某男装品牌的销售经理，某个业绩优秀的经销商向你要更低的进货折扣价，而你并没有这个权限，你如何应对这个要求？
3）你是某工厂设备管理部经理，工厂设备大修期间，某个技术骨干来向你请假，说爱人生病了，孩子也没人照顾。你知道现在大修进度已经有所延后。你是否该批准休假？
4）某研究生入职签订合同时约定，先在基层操作岗位工作半年，然后转设备技术管理岗。但半年后因现场缺人，还需要他在操作岗位继续工作，转岗时间待定。你作为负责人如何传达这个安排？
（3）两难型。
1）你刚到新公司一个月，现在是世界杯期间，你的老板是阿根廷的铁杆球迷，他邀请你下班后和他一起去酒吧看阿根廷对巴西的比赛，但他却不知道你是巴西球迷，你会怎么做？
2）为便于工作开展，新矿区的矿长要求机电、通风等技术人员一周内搬到新矿区办公，但老矿区矿长认为此事并未上会通过，不允许搬。作为机电负责人，你该怎么办？
情景面试的应用
在一场面试中，情景面试可以作为独立的面试环节，进行深度追问和量化打分，也可以和行为面试结合使用，作为结构化或半结构化面试的一部分。在实践中，情景面试通常作为行为面试的辅助手段，其所占比例不超过30%。
同时，面试官还可以结合心理测量工具探查个体稳定的个性风格和行为模式。多种方法相互印证，可以得到更客观、立体的把握。情景面试还可以和角色扮演相结合。在上面的例子中，面试官就可以扮演住户王先生，和被评价者进行互动，更好地了解被评价者在真实工作中的表现。
从招聘应届生到选拔高潜人才，甚至到选聘高管，行为面试可以应用在各种面试场景中。特别地，由于情景面试可以通过设计嵌入各种行为考察点，可测查的能力素质覆盖面很宽。如北京市公务员考试材料题，背景材料信息量大、情景复杂，面试官基于材料多角度提问，可以分别提出多个平行的考察不同能力的题目。一道情景面试题也可以在不断追问中挖掘出很多信息，对行为进行深入分析，对多种能力素质进行探查。这就需要在题目开发的过程中，埋藏足够多的线索和答题点，做好情境的整合，使得题目自然可信、难度合理。
情景面试应用举例：某民企管理干部选聘
☉背景
金花味精是一家知名的民营企业集团，近几年发展很快，味精年产量已达到国内首位。随着公司的快速发展，家族企业管理基础薄弱、裙带关系复杂等遗留问题都逐渐暴露出来，迫切需要引进成熟的管理人才，迅速提升企业的整体管理水平。
集团下属A生产厂裙带关系问题突出：三个车间主任中除了小王是外招的，其他两个都是集团采购总经理的亲戚，而采购总经理是集团副总经理的姐夫。这两个车间主任在用人时明显偏袒“自己人”：出现工作差错睁一只眼闭一只眼，而在薪酬待遇和学习机会方面却频频照顾。据传言，由于受到排挤和待遇不公，小王有可能带着手下班组长集体跳槽到竞争对手那里。
A厂原厂长一个月前离职。作为金花集团刚刚从外部招聘来的新任厂长，面对团队目前的情况，你如何开展后续工作？
☉追问点
作为新到任的厂长，你认为亟待解决的问题是什么？
小王会推心置腹跟你沟通吗？他会信任你吗？
制度的建立可能不太难，集团也有相应的管理制度，但是如何保障有效执行？
如果快刀斩乱麻，可能会危及你的生存，若你都不能在金花“活”下去，如何保护小王？更何谈迅速提升团队整体士气和凝聚力？
如果不下猛药，可能解决不了问题，这样是不是太温和了？
你还有哪些可以利用的资源？
你的策略如何？如何调整？你会如何行动？
这一题目是情景面试综合应用的典型案例。其针对管理者设计，重点考察了团队建设、系统思维两个维度，题目中藏有线索和伏笔，在追问中可不断深入，多角度考察相关能力。
开发一道情景面试题
开发一道情景面试题需要从待测量能力素质和工作情景两个角度出发。在下面的内容中，我们将结合前面中提到的“管培生校招”任务，梳理出一个完整的情景面试题目的开发过程。
聚焦评价维度
人才评价是以胜任力模型为基础的。开发题目之前，命题者首先要明确题目需要测的能力素质项及其关键行为点。这是我们评分的基础，也有助于我们对应选取工作情景。我们以管培生需要考察的重要能力“计划执行”为例，开发情景面试题。
计划执行能力强调按时、按质完成指定的任务。这一能力可以拆解为四个关键行为点：
·接受挑战。快速理解任务，面对挑战表现出应有的信心。
·制订计划。基于工作目标，合理安排计划与时间进度。
·资源调配。调配各种资源，如信息资源、人力资源等，寻找方法实现目标。
·计划落实。监控和防范风险，灵活应对阻力、障碍以及各种变化和不确定因素。
根据这些行为关键点，我们可以预期，一个有挑战性的新情景，一个需要制订计划、协调各方资源、跟进方案落地的任务可以很好地考察出被评价者的计划执行能力。带着这样的假设，我们梳理了管培生的常见工作内容。
选取任务场景：案例萃取
管培生的典型工作内容有哪些？完成这些工作的关键点是什么？体现了哪些能力？我们对于这些问题或多或少都有些经验性的、片段性的认识。在日常工作中，有经验的工作者总能判断出某种做法是好的还是不好的。然而，如果要有条理地归纳出来做考题，或者进行经验传授，其却未必说得出来。这时候就需要应用案例萃取技术梳理工作内容，将隐性知识经过科学的步骤显性化，使之成为可以传递的经验。
知识卡片：案例萃取
案例萃取是通过科学的流程、方法、步骤和工具，整理、提炼头脑中的隐性知识技能，将之显性化并指导实践的过程。主要用于培训提升、经验交流等方面，也可用于企业文化、品牌的宣传，以及测评题目开发。
案例萃取包括“基于行为提问技术的访谈和讨论”“从六要素出发进行梳理”“案例生成与验证”三个环节（见图2）。
图2 案例萃取环节
步骤1：基于行为提问技术的访谈和讨论。一般我们可以通过访谈和讨论的方式收集典型案例。具体来说，我们可以采用基于行为事件访谈技术的个体访谈，也可以通过焦点小组研讨的方法组织群体讨论。在调研过程中需要注意，不但要收集概括性的挑战，还要记录具体的有代表性的事件，讨论出应对这一事件的最佳策略和诀窍。
步骤2：从六要素角度出发进行梳理。梳理事件的六要素包括背景、流程、关键、原理、应用和反思，旨在回答以下几个问题。
·背景：在工作任务产生的背景中遇到了什么样的困难？
·流程：为了解决困难，先后做了哪些工作？
·关键：其中最关键的一步是什么？具体采取了哪些行动？
·原理：为什么这一步最能够帮助解决问题？其本质是什么？
·应用：这个关键的工作举措还能够运用在别的什么地方？
·反思：还有更好的解决方案吗？还可能有哪些潜在问题？
其中，背景、流程和关键可以通过分析案例直接得到，而梳理的难点在于原理和应用。事件的原理需要经过总结和概括，常常会落到测评的能力素质项上，即哪些关键行为带来了问题的突破并能够复制。应用指能力迁移的可能性——通过讨论关键行为的其他适用场景，能够帮助我们快速了解近似的工作场景，有助于举一反三设计题面。而反思可以帮我们寻找其他可能的最佳答案，便于题目在设计的过程中形成参考答案或打分依据。
在命题过程中，题面主要取自背景，而其他几个要素是我们确定可测能力项、设置追问的问题及形成参考答案和打分依据的参考。
案例萃取举例
☉背景：在工作任务产生的背景中遇到了什么样的困难？
某集团组织三年一届的客户经理大赛，各省公司非常重视，各选拔三名选手进行封闭训练。
进入决赛阶段，在笔试环节，某省公司一名选手忘带身份证，按规定不能入场。该公司是前三名的有力争夺者，直接让该选手入场不符合考试纪律，而且对其本人和所在省公司是很大的遗憾。作为竞争对手的其他省公司都在关注如何处理。
作为现场组织负责人的你有点生气：强调了多次还不带证件！另外非常着急，有点拿不准该如何处理。
☉流程：为了解决困难，先后做了哪些工作？
了解情况；明确规定；提出方案。
☉关键：其中最关键的一步是什么？具体采取了哪些行动？
（1）快速提出方案，确认合理性与可行性。
（2）寻求上级指导。
（3）现场征求其他省公司意见。
☉原理：为什么这一步最能够帮助解决问题？其本质是什么？
没有绝对的最佳方案，参考国考的相关处理办法。
毕竟是系统内的考试，获得其他兄弟单位的理解，保证公平的大原则，规避替考等嫌疑。
原理提炼：把握原则性和灵活性的平衡。
☉应用：这个关键的工作举措还能够运用在别的什么地方？
其他大赛的组织工作、竞聘的组织工作、奖惩方案的执行等。
☉反思：还有更好的解决方案吗？还可能有哪些潜在问题？
预案要充分，考虑各种情况。
迟到15分钟不能入场是否合理？未带证件是否要付出一些代价？是否拿来后再入场更符合规定、更公平？
步骤3：案例生成与验证。通过案例分析，我们得到了一个典型工作事件或挑战的全貌，包括事件的细节和深刻的反思。为了保证案例或题目的典型性、合理性，需要征求相关岗位人员、相关部门领导以及其他专家的意见。
在验证过程中，需要将案例成稿递交给相关人员或专家，要求其结合自身工作实际或常识判断以下几个方面。
·案例描述的情景是否为该岗位典型的工作场景。
·案例描述的冲突、矛盾是否属于该岗位的工作挑战。
·案例中的处理方式是否得当。
·案例中是否存在其他不合理或常识性错误。
案例或题目开发者接受建议进行调整后，便得到了案例或题目的成稿。
题面及追问点设计
前面我们对待测能力素质项和该职位的典型工作内容进行了介绍，接下来，我们需要依据这些素材命题。题面需要简明地描述任务情景，在追问中任务会被不断澄清，新的挑战会被提出，难度也会增加。前面我们谈到常见的题目类型有任务完成型、现场解决型和两难型。测量不同的能力素质项，适合的题目类型也不同。对于管培生招聘案例中的计划执行能力，最适合设计任务完成型题目。管培生的任务，通常包括发起内外部调研、协助组织会议、寻找供应商等，对于考察计划执行能力，这些工作任务都是可选的。我们不妨用寻找供应商的场景设计题目：
领导给你一项任务，为某项目室内装饰施工寻找并确定一家建设单位。领导给了你一周的时间，你会如何开展工作，确保找到合适的建设单位？
写好题面后，我们要设计追问问题。在设计追问问题的过程中，要把握完成工作事件的关键，对被评价者的回答进行设想和预判。注意追问点要围绕所测量能力的关键行为点，避免不分主次、过于散乱；追问中所补充的任务细节应结合实际，切忌刁难被评价者。
就前面提及的计划执行能力的四个行为关键点，我们可以分别提出一些追问问题。比如针对考察点1“接受挑战”，被评价者很可能提出没有任何相关经验，那么我们可以围绕“如何应对没有经验的新任务”的话题展开追问。计划执行的四个行为关键点所对应的追问问题举例如下：
考察点1，接受挑战：“大家没有相关经验，经验是必需的吗？”“以后工作中会有很多没有经验的任务，有很多不确定性，有什么办法让它变简单？”
考察点2，制订计划：“你一周的时间会怎样安排？重点在哪里？”“什么样的施工单位才是合适的施工单位？”
考察点3，资源调配：“你从哪里获取资质信息呢？”“有人帮助你核实信息吗？你平时遇到困难都怎么处理？”
考察点4，计划落实：“施工单位投标条件怎么确定？”“中意的施工单位未必制订方案并参与竞标，怎么办？”“工作量是否太大了？一周时间能完成吗？”
题目试测与验收
一个好的情景题目，需要满足目标性、现实性、典型性、新颖性和区分性的五星原则（见图3）——聚焦若干特定的能力项，源于生活，高于生活，有一定的难度，以区分被评价者的水平。其是测验信度和效度的重要保证。
图3 情景题目设计的五星原则
目标性指题目应该严格围绕考察点设计，评分时要围绕考察点进行评分，避免无关因素干扰。题目要突出主题，以测量一项能力为主，附带测量其他能力素质，不能贪大求全。
现实性指题目应该符合拟任工作的规律性和发展趋向性，不能脱离实际、凭空想象。否则，被评价者会对题目和考核的公平性产生怀疑。
典型性指情景面试题目所涉及的事件必须是典型的，是被评价者未来工作中重要的、经常出现的、关键性的活动，而不是偶然发生的、次要性的活动。此外，工作事件应该经过归纳、概括，可以将多种情况集合成一件事，不能生搬硬套。
新颖性指题目应该能够激发被评价者的参与兴趣，尽量做到未来的工作相似不相同，减少过往直接经验的影响。一个新颖的情境在一定程度上控制了个人经验的影响，对不同被评价者较为公平。
区分性指题目应该为被评价者提供发挥的空间：不能过于封闭，也不能过于笼统，让人无处着手。我们可以在任务和目标答案之间设置埋伏、设计曲折，或在大问题中嵌套小问题，让不同水平的答题者都能够有所发挥。
从这几个角度出发，我们可以请命题专家、上级领导对题目进行评价，也可以选取类似的群体进行小范围试测，以检验题目是否严谨、难度是否合适。经过反复修改，最终可得到较为完善的题目。
如何用好一道情景面试题
虽然情景面试相对行为面试来说，对于面试官的要求不那么高，但为保证面试达到效果，很多具体实施技巧仍需注意。实施技巧可以分为面试前、中、后三阶段讲。
很多被评价者并不适应假设性问题，在回答问题过程中常常将自己现实的工作情况带入问题中。当情景面试在行为面试之后出现时，这种现象尤为明显。其可能会说“我不会让这种情况发生”，不接受题目中的假设性任务；还有可能套用行为面试中的答题技巧，习惯性地举例过往的工作经历。这时候，就需要面试官进行铺垫和引入，帮助被评价者调整到情景面试的频道中。例如，面试官可以直接说：“下面，我们将提问一些假设性的问题，请您根据题目中所描述的情况进行回答。”
图4 情景面试常见问题
在面试进行过程中，常见的问题有“空对空”“不够狠”“打不开”，它们本质上都是问题问得不深（见图4）。“空对空”和“打不开”是来自被评价者的挑战，而“不够狠”则来自面试官自身过于温和、习惯自行补充以及目标感不强等问题。
“老油条”容易在理论层面谈问题，给出一些大而空的答案。如果面试官被牵着鼻子走，顺着被评价者思路开始谈原则、谈理念、谈框架，即出现了“空对空”的问题。这时为了破局，面试官需要坚持一个问题问到底，例如：“告诉我你现在怎么做”；追问具体的行动与步骤，不断追问“还有吗”。
对话“打不开”的原因有很多，应该具体分析，各个击破。比如，题目中的任务过于封闭或笼统，区分度不高；被评价者回避问题，有矫饰之嫌；被评价者过于紧张，难以平复情绪来回答问题。这时面试官既要学会“温和地审讯”，也要学会像有经验的记者一样提问。对于夸大、躲闪、不愿诚实回答问题的被评价者，我们的提问可以更有压迫性，打破对方的防御机制，不猜测对方的含义，不断追根究底，直至得到清楚明白的答案。对于紧张无措的被评价者，我们要循循善诱，做好铺垫，建立好信任关系，用亲和耐心的态度为面试营造良好的氛围。
很多面试官过于考虑对方的感受，害怕看到被评价者尴尬或窘迫，追问时不敢问得太难太深，即出现“不够狠”的问题。此时，面试官要切记自己的目标是深入提问获取更多的信息，减少作假的可能。对于能力强的被评价者而言，有难度的提问不但不会让他难堪，反而是展现其能力的机会。所以，在一般情况下，面试官完全可以放下顾虑，放手去问。此外，面试官有时还需要明知故问、故意反问和质疑。
图 5
具体来说，当被评价者有图5所示的表现时，面试官需要有相应的敏感性，及时追问。
Tips：当被评价者出现以下表现时，需要注意及时追问
·回避问题：我觉得市场部门的配合不会有问题……
·观点性表述：我认为选择合适的施工单位是非常重要的，这项工作一定要抓好。
·理论信息：关于授权，要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。
·意愿性表述：我会主动去承担更多的任务。
·行为不完整：我会在第二天把工作任务给各个方面分配下去。
·忽略信息：到时候我会组织相关人员来做评标工作。（有多少供应商来参与竞标？相关人员是否都能够来参加评标？）
此外，某些情景面试较为复杂，如大问题套着小问题、背景信息充实、追问繁复，让人难以理清脉络，对于主要提问者之外的面试官和观摩者来说，更是摸不着头脑。于是，在某国有企业内部选聘时，除了主面试官和企业内部面试官外，还有一个助手，在旁边的白板上写上追问的框架和回答的要点。答题者的思路一目了然，评分者能够清晰掌握评分要点，复盘更容易，也更能够赢得观摩人的认可。在情景面试接近尾声的时候，我们可以将题目升华一下，以“现实生活中遇到这样的问题时应该怎么办”这样的问题作为结束。
对于企业，情景面试能够有效减少被评价者作假、使用套路和有备而来产生的影响，更便于对被评价者进行横向比较，对于缺乏相关经历的被评价者来讲，预测效度更高。情景面试的题本开发虽难，但前期准备工作一旦做好，对于面试官的要求要略低于行为面试，且过程更为可控，在实践中更具操作性。
对于被评价者，情景面试看起来与工作关联度更高，更为可信。然而需要注意的是，并非所有被评价者都对情景面试持欢迎的态度，情景面试中常见的两难情境和复杂任务会让一部分被评价者感到受挫或自身能力受到了质疑。这就需要我们在实施环节中关注被评价者的感受，毕竟我们所有的评价手段都是为目的服务的，只有保证被评价者接纳并参与其中，才能使测评得到最好的效果。
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情景模拟：引发行为，以小见大
思考
·在商业、军事、文化教育等领域里，有哪些典型的情景模拟？
·你知道的最逼真的情景模拟是什么？
·企业为什么要花时间和精力做情景模拟？
·在你所在的企业中，情景模拟的价值得到充分发挥了吗？
揭开情景模拟的神秘面纱
人才评价的方法，远不止对谈面试。情景模拟法，即观察法，是人才评价不可或缺的一类方法。电影《西虹市首富》中男主角继承巨额遗产的终极考验，就是一个典型的情景任务。在企业人才选聘的过程中，对某些职位往往会“不经意”地安排和老板共进午餐、打一场球等环节，被评价者在其中的行为表现，被老板“一览无余”“眼见为实”。
情景模拟最早见于军事领域，军事演习是最逼真的情景模拟。在电视剧《士兵突击》中，有一段A大队特种兵选拔的故事，这是一个很好的综合情景模拟应用的例子：袁朗不惜一切代价营造了高度逼真的演习对抗环境，让参加者把这次演习当作真实，想让他们在没有经历战争的时候体验战争，并展示自己最真实的一面。在此次选拔中，参赛士兵需要经过两天三夜的战斗，最先到达终点的三人获得名额。许三多在濒临极限的情况下，不离不弃地帮助自己的战友，用自己仅存的力量支撑战友，筋疲力尽地拖着同伴前行，最终只获得了第三名。但是，与他同组的成才发现战友受伤后只是犹豫片刻，然后选择自己跑向终点，获得了第二名。
最后的结果公布与反馈非常精彩，成才被老A拒之门外，之后袁朗与成才的那段对话堪称经典，我们可以从这段对话看到老A的选拔标准。回顾整个选拔过程的行为观察与事实例证，我们可以看到结果公布与反馈过程中落选者的不服与挑战、观察员“摆事实、举例子”的充分依据以及振聋发聩的冲击力，甚至反馈技巧的汉堡包法则[1]。对于要一起上战场的战友，不仅仅要看其基本的射击、格斗等作战技能，还要看其阅读战争的能力，更要看其内心更底层的对人对事的态度和价值观。
这样不计成本、不惜一切代价营造的真实，把每个人都展示得立体全面，并能够促进参与者积极地反思，从而有更大的发展潜力。这就是一个完整的人才评鉴流程。
在企业的人才评鉴中，面对身经百战、训练有素的被评价者，传统套路化的面试方法有时会明显失灵。这时候情景模拟的价值就会凸显出来。情景模拟最大的特点就是以小见大，“是骡子是马拉出来遛遛”，在模拟的任务情景中，展现被评价者的能力特点。
常见的无领导小组讨论、公文筐、案例分析和角色扮演等，都是情景模拟类的人才评价方法。通过精心设计的题目，被评价者身临其境，面对在工作场景中可能遇到的困难和冲突。这种角色代入非常有利于被评价者的行为展现。此外，情景模拟也有利于被评价者体验挑战、练习技能，在反思中获得成长。
情景模拟的题目设计
以小见大和突出代入感
实施一场成功的情景模拟，题目设计至关重要。
为什么很多题目情景模拟的效果不强，被评价者表现出更多的避实就虚、信口开河？作为题目设计者，除了调侃被评价者纸上谈兵、应试痕迹明显之外，更要反思一下题目本身的改善空间。
好的情景模拟题目需要符合我们之前提到的典型性、现实性、目标性、区分性和新颖性的“五星原则”。在此基础上，我们要强调两个根本的要求：以小见大和突出代入感。
任何职位，其能力的体现、绩效的创造都要依赖于具体的行为，没有行为什么都是空的。情景模拟要想有效，是要“看到”行为的展现，而不是听到很有道理的基于经验、套路或管理学基本原理的方法论。再高的职位，也需要“从大处着眼，从小处着手”。以小见大，就是在具体的明确的任务情景下，观察被评价者具体的思维决策和行动，从而得出对其能力、风格和价值观的判断——从小事中的表现预测大事中的表现，从关键环节和片段的表现中把握其承担职责的独特价值与可能的风险。情景设计的难点往往不在于宏大背景和叙事的铺陈，而在于“小”的场景的创设。而只有当“小”的场景做到“似曾相识”和“情理之中”时，才能突出代入感，使被评价者设身处地、身临其境，而不是以事不关己的超脱状态坐而论道。
对于背景“S”需要做到以下几点。
首先，任务背景要聚焦某个片段、突出某个矛盾，甚至把镜头锁定在某个瞬间，比如新系统的上线、新规章制度的执行、谈判的关键环节、任务冲刺的重要节点、内忧外患的多事之秋等。
其次，信息呈现要围绕任务需要，合理取舍宏观、中观与微观信息，并逐层呈现。尤其是对于案例分析、公文筐等多依赖静态作答的工具来说，题目使用效果好，其任务背景的关键信息一定是清晰明确的，而不能任由被评价者“合理假设”。
最后，信息本身要合情合理，符合组织环境和人物设定，不能为了制造矛盾冲突而进行不合理的剧情设计。在保证“真材实料”的同时，还得贴近生活，符合一般职场生态和规则。此外，不能规定被评价者的情绪反应和心理状态，比如“你很失望”“你很无助”“你很生气”等。我们要呈现的是客观事实，而如何反应是被评价者的事。
对于任务“T”需要做到以下几点。
首先，任务要具体，密切联系背景信息和情景材料，拆解到一定的操作层面。比如一个巨大的项目或一项艰难的变革，可以被分解落实到一次会议的准备、关键人选的确定、一个具体的决策和指示等，让被评价者不光可以展示“抓大放小”的思维框架和经验套路，更可展示“从小处着手”的落地本事。大而空，就违背了情景模拟的初衷，变成一个大而化之的简答题，比如如何制定竞争策略、如何设计培养体系、如何推进企业文化落地，等等。
其次，任务的出发点、性质、难度要符合情景中模拟人物的角色定位。“不在其位不谋其政”，不能刻意安排越俎代庖的事情，以免合理性问题影响角色代入。
最后，要基本符合被评价者的认知范围，也就是不能过于偏门、出圈，否则很可能因为信息不对称而导致不公平，导致无法考查被评价者的能力水平。比如，曾经有一道题目关乎时空穿越：在历史、地理基本信息严重缺失的情况下，请被评价者解决斯巴达城邦规划建设的问题。作为校招无领导小组讨论的题目，它是有一定想象力的，但也会让不少被评价者摸不着头脑。
题目设计的流程
（1）聚焦考察指标。在开发题目前，要聚焦特定的能力项，明确具体的可以观察的关键行为点。这是评分的基础，也有助于梳理和分析工作情景。
（2）收集素材。情景模拟的特点需要根据相关岗位工作所需的能力素质进行测评，需要收集其工作中所遇到的典型事件。主要的收集途径和特点如表2所示。
表2 典型事件的收集途径及特点
应注意的是，一方面，要充分利用不同工具的特点搜集信息；另一方面，应在理解的基础上筛选和加工文件素材，切忌断章取义。
（3）编制文件。在开发情景模拟的题目时，一定要避免场景和任务的假大空。有的企业喜欢题目设计要尽量贴近企业实际，以便于观察评价；有的企业则喜欢跨行业进行情景模拟，以避免被评价者受到经验主义的束缚和影响。两种方法各有利弊，只要能够源于生活、高于生活，做到前面所说的以小见大和突出代入感，基本上就是好的题目。
（4）拟定评价参照。如果需要专门针对情景模拟的行为表现进行环节打分，则需要事先确定评分参照，对可能的好、中、差等各种程度的回答进行描述或举例，对应行为点，明确打分规则。
（5）题目试测完善。试测一般请在职的有关人员做答，收集疑问点，并征求改进意见，从而完善题目，明确实施的注意事项。也可以将题目施测于优秀任职者和经验欠缺者，并进行对比，检验题目的有效性。
情景模拟工具详解
在企业的实际应用中，由于考虑时间、成本、效果等要求，建议可以选用一两种情景模拟方法和行为面试结合使用，彼此相互验证。为了在测评工作中合理组合各种工具，需充分了解其特点。常见的情景模拟方法主要为表3所示的几种。
表3 情景模拟方法比较
案例分析
案例分析是法学、医学和MBA（工商管理硕士）教学中常见的重要方法和手段，目的在于提高学生理论联系实际和分析决策的能力。哈佛商学院在1912年首次将其应用于商科领域，其关键在于抽取现实企业案例的某个片段引出研究探讨的核心问题：学生在课堂上面对真实公司所经历过的问题，在老师的引导下各抒己见，像开董事会一样代入性地进行思考，在探寻解决方案的过程中理解商业的基本逻辑与问题的本质，从而掌握知识、提高能力。
案例分析应用于人才评价时，往往会为了保证公平性而进行“改头换面”，隐去部分信息。与案例教学相比，其另外一个重要的不同是，在多数情况下只给被评价者呈现出背景“S”和任务“T”，而不是案例的全部内容。这样可避免被评价者仅仅依据已知事实评判得失，而让其以更强的代入感进行思考判断。总之，套路化的回答越少，我们越能看到被评价者的能力特征。
案例分析除了可以用纸笔作答，还可以用请被评价者先对题本进行二三十分钟的阅读，列好回答大纲后，再进入面试环节进行口头陈述和答辩互动。可以让被评价者更加充分地表现的特点，使口头陈述的方式以其更强的互动性越来越受到欢迎并得到广泛应用。
案例分析示例：总经理该如何决策
某市水务（集团）有限公司（以下简称“A集团”）是一家成立于20世纪50年代的老牌国有企业，同时也是一家地域性综合水务服务商。A集团主要从事自来水生产及销售、污水处理及排放、水务投资、水务工程设计与建设等相关业务。目前，集团日供水能力约为364万吨，日污水处理能力80万吨，为全市750多万人口提供优质、高效的水务服务。A集团的总资产约为53.3亿元，净资产超过39亿元，拥有完整的水务产业链，服务水平、运营效率和技术实力处于全国领先地位。多年来，该集团反映企业运营管理效率的主要指标，如人均供水量、人均污水处理量、人均创利及产销差率等均位于行业前列。
作为一家地域性综合水务服务商，A集团优良的技术能力与良好的政府关系一直是其最大的核心竞争力，各方面多年的资源积累也为企业发展奠定了良好基础。比如，A集团在本市拥有一定数量的地块，具有较好的品牌形象，并积累了大量资金。但是，进入21世纪后，A集团面临着很大的挑战：一方面，外资水务公司及一些大型全国化的水务公司期望进入该市，这将给A集团在既有领域的发展带来威胁；另一方面，水务业务由于其特殊性，长期受到多方面的影响与干预。另外，A集团面临的问题还有：当前组织内管理者与员工的司龄均较长，虽有人员稳定、技术能力强的优势，但综合能力相对较弱；高管团队多为老国企人员，虽有一些“空降兵”，但由于文化上的不适应，致使组织融合度不高。
面对当前的市场环境及企业发展现状，虽然A集团领导班子的目标是一致的，要把企业做大做强，但在具体举措上却出现了不同的意见。一些高管希望利用自身技术实力的优势做水务产业投资或者专业水务项目的运营管理业务，比如做实“水务一盘棋”，毕竟从长远看水务业务仍有较大的发展空间，但这方面的举措也有一定的劣势，水务业务盈利较慢，难以实现资本增值，这将使企业整体发展速度缓慢。另一些高管认为可以走多元化道路，以利益最大化为原则，寻找新的利润点。A集团走这一路线的优势是当前已积累了一定可运用的资源，但不足是缺乏这方面的经验，并且如果选择此路径必定会分散组织现有的资源，在一定程度上影响主业，并要承担相应的风险。
☉主干问题
假如你是A集团新上任的总经理，董事会希望可以听到你在集团战略规划上的思路与建议，请你具体陈述，并从整体计划、具体措施和风险管理等方面阐述你将怎样保证战略的实施。
☉追问问题
（1）如果候选人选择多元化发展路径。
追问一：由于该行业特点，在A集团明确走多元化道路的同时，如果恰逢政府领导班子换届，而对于A集团新的战略规划，市委领导迟迟没有表态，相关办事部门在与企业业务沟通过程中十分不配合，并且据多方信息了解，由于政府期待本市水务公司专注主营业务，因此在考虑引入竞争对手至本市，并对部分原有优惠政策考虑再分配。这对A集团发展十分不利，这时你怎么办？
追问二：最近A集团在多元化发展的过程中，收购了一家新兴业务领域的民营企业，但此企业明显从企业文化、管理制度到业务开展流程都与A集团本身有较大的分别，并且此公司的员工也对集团国有化的管理方式较抵触，你负责将其整合到集团，为了尽快实现资源整合、组织优化，你将怎样做？（请你从整体计划、具体措施等角度进行阐述。）
（2）如果候选人选择专注水务业务发展路径。
追问一：由于该行业的特点，在A集团明确走专注水务业务发展道路的同时，如果恰逢政府领导班子换届，市委领导班子对于A集团新的战略规划并未明确表态，此外据多方信息了解，由于政府对于A集团赋予了较高的期望，正在筹措推动A集团改组，将一些多元化业务国有资产并入集团，这时你怎么办？
追问二：A集团作为老牌国有企业，集团内部管理有一定的优势，比如流程规范、人员稳定、制度完善等，但是，也相应有一些不足，如管理机构臃肿、流程烦琐、氛围相对沉闷、员工工作积极性较低，这些使A集团较难实现水务业务的目标。面对这种情况，为了支持战略落地，在组织内部优化上你会做哪些工作？
（1）案例分析的适用场景。案例分析对实施的要求不高，适合大规模实施，且在测评时可以根据职位特点对案例的内容和呈现的方式进行适当调整，是一种性价比较高的评测方法。
从被评价者的角度看，案例分析更适宜测评中高层管理者，较少用于基层管理者，不适用于普通员工。
从测评内容的角度看，案例分析更适合用于测评能力而非知识。在做测评工作之前，需要先根据岗位胜任力确定测评标准，然后判断案例分析是否是测评的最佳方式。一般来说，常见的评估能力项包括：分析判断能力、战略决策能力、风险防范能力以及书面表达、沟通影响等能力。
（2）案例分析的关键技术要领。案例分析主要分为三个阶段：题目设计阶段、组织实施阶段和结果评估阶段（见图6）。
图6 案例分析的三个阶段
1）题目设计阶段的关键技术要领。案例分析的题目往往来源于实际的市场背景或工作场景，且要求信息相对充分、叙述清楚明确。通常案例分析的题目中所包含的信息可分为背景信息、任务情景、数据信息等，案例内容应难度适中，且案例内容应不能对回答有直接提示。此外，还需要特别注意以下几点：
·在解决案例情景时被评价者有机会展示出相关能力，因此案例在编制中需要注意所给信息、相关问题要与考察的能力项相对应。
·每个案例均是独立的实际问题，通常具有非确定因素，不能用固定的程序来解决。案例可以有多个解决方案，而不是只有一种，每个方案存在利弊，甚至风险，需要被评价者进行权衡和取舍。
·案例分析的作答时间根据材料的难易及复杂程度会有所不同，一般为30分钟，在正式实施前最好进行试测。
2）组织实施阶段的关键技术要领。案例分析的操作可以采用笔试和口述两种形式。前者操作简单，效率较高，可多人同时进行测试，但是缺乏对被评价者想法的深入了解。后者操作相对复杂，需要时间更长，但是能够与被评价者深度互动。在具体操作中，可以根据测评的实际情况在两种方式当中灵活选择。
笔试形式的主要步骤如下：
·主考官宣读指导语：介绍案例分析的作答时间、规则要求及注意事项等。
·被评价者进行读题思考和笔答。
·收取答卷并装订：考试时间到，监考官收取答卷、答题纸和草稿纸，请被评价者离场。
·集中阅卷：所有被评价者的答卷集中在一起，按评分要求，统一评分。
口述形式的主要步骤如下：
·被评价者场外读题：被评价者在面试室外独立阅读和思考题目，可将自己的思路写在草稿纸上，供场内阐述时参考。
·被评价者场内阐述并回答追问：被评价者进入面试室，根据自己的理解回答案例分析题，并回答测评师的提问与追问。一般阐述和追问均为10分钟左右。
3）结果评估阶段的关键技术要领。测评师需要对每位被评价者的答卷或陈述按照各项素质进行打分，如有争议点，可以与其他测评师或主测评师合议，进而形成针对每位被评价者的最终分数。
打分时通常先锚定评分级别再具体评分。对照参考答案，根据被评价者作答情况可以分为“优秀”“合格”“待提升”3种评分级别。评分采用10分制，最小计分单位为1分，其中：
·8～10分表示优秀，出现合格行为且同时出现优秀行为。
·5～7分表示合格，出现合格行为，但未出现优秀行为。
·1～4分表示被评价者在该能力项上有待提升，未出现合格行为。
公文筐
公文筐（in-basket），又称为文件筐测验。它将被评价者置于某个模拟环境中的特定管理职位，要求其在规定时间内处理一批随机排列的工作文件，包括内部传阅文件、备忘录、电话记录、上级指示、工作通知、调查报告和请示报告等。这些文件来自组织内外部，包括上级单位、平级同事或下属、外部客户、供应商，以及相关监管单位、行业协会等组织，轻重缓急不同。
公文筐测验要求被评价者代入工作情景，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初任要职等）处理各类公文材料。文件处理一般以纸笔方式进行，要对来自各方的通知、请示和投诉等做出尽量明确的工作安排，给出决策意见、指示或建议。除了回复发件人以外，还可能有多个不同的回复对象及不同的回复内容，包括向上提请决策、向相关部门做出提案、向下做出指示。有的文件需要转交相关人员处理，或仅知情了解即可；有的文件中的事项需要综合多个文件相关信息做出决策；有的文件信息不全，不足以做出决策，需要被评价者发现问题，提出进一步获取信息的要求。为了更好地了解被评价者的思考过程和决策依据，测评师会要求其说明如此处理的理由、原则或依据。此外，测评师一般还会要求其对各项事件进行重要性排序。
（1）公文筐的适用场景。公文筐被认为是评鉴中心应用较广且有效的一种测评形式，但同时其题本开发和阅卷难度大、成本较高。它的测试时间比较长，一般约为2个小时，主要用于中高层管理人员的选拔与培养等。
公文筐考察内容十分广泛，全面覆盖管理者正确处理普遍性的管理问题、有效地履行主要管理职能所应该具备的能力，包括计划、授权、预测、决策和沟通等，特别是对综合把握业务信息、审时度势全面运筹的能力能够很好地考察。从业务内容来看，公文筐的材料涉及财务、人事、行政和市场等多方面信息。从管理事务的角度看，其需要被评价者展现搜集和利用信息、整合信息、优先紧急事项处理、文字写作、计划、分析与判断、系统思考等能力。从管理他人的角度看，其需要被评价者展现对文件有关人物的敏感、理解他人的意图、对人物关系的把握、组织与授权等能力。
（2）公文筐的关键技术要领。
1）题目设计阶段的关键技术要领。公文筐测验的题本开发难度很大，题目的质量直接决定了测评效果。
就公文筐测验的编制来说，背景和角色的设定相对容易，但任务背景、组织架构、时间点、人物关系影响着各个公文的轻重缓急和关联关系，也是不容忽视的。比如年初、年末对于不同的行业企业而言，其工作重点和主题可能有明显不同。
公文包括信函、报表、备忘录和批示等形式，要来自内外部、上下级不同的主体，在情景任务设定中，要考虑微观事件和独立事件、宏观问题和系统问题的组合，以及文件之间的相互关联。当然，还需要注意不同公文与测评能力维度的对应关系。
公文素材的来源，包括企业内真实邮件往来、访谈素材的整理加工与编撰、跨行业或跨领域相关角色管理场景借鉴。在选择和组合公文时，需要把握测试材料的难度：材料难度过大，大“材”小用，所有人都答不完或回答很差，出现“地板效应”；如果过于简单，则会普遍分高，出现“天花板效应”，同样也没有区分度。
一个好的公文筐设计，主要有系统性、真实性和合理性三个特点。
·系统性。公文筐所涉及的材料文件应成体系，通常10个左右的公文交叉错落，需要一系列管理动作的组合应对，以此检验被评价者的系统思考能力。
·真实性。文件内容应当典型、现实，形式与来源尽量全面，更加贴近被评价者的实际工作场景。文件中涉及不同角色的语言表述应符合相应的人物层级和职场人设，避免过于突兀的内容。同时，文件格式也需要贴近真实情况，让被测试者有代入感。
·合理性。题目的情景设置一定要注意合理性，如某些紧急事件一般下级不会仅仅通过邮件的方式传递信息，可以设置成紧急邮件和电话；某些事件下级在上报的过程中应该带着一些解决的方案供其选择。
下面以TVD快递公司为例讲解，表4是其口岸经理公文筐测评组合。
表4 TVD口岸经理公文筐测评公文组合
公文筐示例：枢纽管理的新起点
☉背景信息
TVD是一家中外合资快递企业集团，主要从事国际航空快递业务，网点覆盖全球190多个国家和地区，服务聚焦在限时限日快件。其每五年会有一个发展规划，战略目标包括3个方面：以最丰厚的利润回报股东；让TVD成为客户首选；建设最佳雇主品牌。2015年年初，TVD（中国）公司高层明确提出了12字管理方针——“服务领先，销售价值，人员发展”。2016年TVD（中国）升级为大区，集团对中国大区的利润提出了更高的要求。作为TVD全球发展战略的一个重要组成部分，中国大区需要进一步提升效率并加强成本控制。
TVD（中国）员工目前近8000人，业务涉及工业制造、电子商务、医药化工、外贸服装、高科技等多种行业，有5300多辆运输车和513000平方米的仓储与物流中心。2008年，TVD在大型口岸W市建立了亚洲枢纽，经过近10年的逐步发展，该口岸已经成为集团最具规模的枢纽之一，服务覆盖北亚、东亚、南亚的多个国家和地区。杜海英上个月刚刚由枢纽作业值班经理提升为枢纽作业总监，之前一直从事枢纽作业管理工作，对这里的作业团队、设施、仓库、办公区域等各方面都很熟悉。
（组织架构图略。）
☉任务说明
在这个模拟任务中，您将作为枢纽作业总监杜海英来处理他的相关工作。
现在是9月26日星期一8：50，上周因公出差一周，现在您回到自己的办公室。由于10：30有管理例会，您需要在100分钟内处理完所有出差期间收到的未处理邮件或相关工作文件，给出处理意见并说明处理理由。
请在答题纸上作答，确保尽量展示您的工作思路，字迹清晰可辨。
文件一
文件类型：电子邮件
邮件主题：接待外国参观团
发件人：总经理助理 孙梅
发件时间：9月26日8：37
杜总：
您好！
上周四袁总接到海关的电话，我们口岸被推荐为物流企业窗口单位，下月初将接待应海关邀请来我国参观的非洲海关代表团，届时海关总署的副署长刘长青也会前来。海关领导表示这次参观不仅能够展示我们物流的发展水平和口岸实力，而且对改善我们的进出口贸易环境、增强区域发展竞争力都具有重要的意义，希望我们认真对待，提前做好接待准备。
考虑到您这边比较熟悉口岸情况，而袁总那时正在总部开会，因此他希望我协助您共同做好此次接待工作。我建议这个月末找一天时间对办公区和库区组织一次彻底的卫生清扫，接待日前要求全体职员清洗工服，显眼处布置鲜花条幅，会议室放置果篮。另外，这次接待还需要准备一个15分钟左右的汇报演讲。
其他还需要做哪些准备工作，需要协调哪些总监或经理陪同参观并提前准备汇报，请您随时告知我。
孙梅
优先顺序：
处理方式与处理意见：
理由与依据：
文件六
文件类型：电子邮件
邮件主题：徐晓明旷工问题
发件人：枢纽作业值班经理 李大海
发件时间：9月22日11：37
杜总：
您好！
叉车工徐晓明9月17日（星期六）以后就一直没来上班，也没和组长、主管请假说明。叉车工作人手原本就不充足，这件事影响了近几天的作业速度。我们联系不到他，只能通过劳动合同找到他的家庭住址，邮寄旷工处分的通知，并附送信件告知公司对于突发重病的情况有可以补办请假手续等的公司制度。昨天徐晓明给他的组长微信留言，说自己生病住院了。我们得知后告知他补办请假手续需要提交正规医院开具的证明，结果今天徐晓明回复说自己借了高利贷，和前来追债的人发生了一些冲突，目前躲了起来。
叉车工的替补人员招聘工作已经完成，预计下周三到岗。但这两周的业绩指标是无法完成了。
以上情况，请知悉。
李大海
优先顺序：
处理方式与处理意见：
理由与依据：
文件七
文件类型：电子邮件
主题内容：政府阶段性政策
发件人：网络控制经理 林旭
发件时间：9月23日17：39
杜总：
10月12～17日在本区二级口岸Y所在地桓安市举行第十二届国际贸易与投资合作大会，目前省政府管理部门出台了一系列管理要求，包括：
（1）在B口岸配置安检机。
（2）Y口岸自9月30日起所有进口快件必须有安检标签，否则退运不允许派送，且所有进口快件服务中心需要进行二次安检并粘贴标签。
（3）二级口岸X、Z及其他六个城市的客户必须安装APP，录入非协议客户的快件。
（4）9月30日～10月25日，桓安市所有车辆单双号限行。
（5）10月8日～10月18日，外省A牌照车辆禁行。
以上内容除交通管制未正式发文公布，其他已经得到正式通知。
林旭
角色扮演
角色扮演（role play）是通过创设与工作场景有一定相似度的情景，观察被评价者在情景中的角色行为，从而预测其相关能力的一种测评手段，具有逼真性强、表面效度高等特点。
角色扮演一般是以甲乙双方对手戏的方式实施，可以由观察员扮演一方，也可以由专门的工作人员担任“演员”，还可以由两名被评价者分别扮演甲乙双方。当然，最后一种方式变数较大，在严格的选拔类项目中很少使用，但在发展类项目中较为常用。
在角色扮演的施测过程中，对手“演员”按照事先的场景和人物设定完成自己的角色任务，而被评价者则在相应的任务和刺激下，处理两难问题、突发事件等。在整个角色扮演过程中，被评价者表现出来的各种具体行为，含肢体动作、语言、表情变化等，就是测评师观察、记录和评分的依据。
角色扮演示例：业主代表会谈
您的角色：A物业公司项目经理
您的任务：与业主代表会谈
☉背景信息
您是A物业公司的项目经理林丹，负责B小区的物业管理。因为在长安街沿线，毗邻一些重要的党政机关，小区的治安和服务状况一直是您重点关注的。但是近一个月，业主汽车被划的事情频发，且多发生在小区摄像头难以覆盖的区域。虽然已经报警且加强了小区的夜间巡逻，但是问题仍未解决，业主们意见很大，小区的住户人心惶惶，对这件事议论纷纷。这件事情已经影响到了物业管理委托合同的续签问题，公司高层领导非常重视，但警方介入到现在也没有一个明确的调查结果，业主委员会的代表李想约您今天下午会谈。时间马上就要到了，您想好好跟他聊聊，通过他安定业主情绪。
此前您已经了解到了这些信息：
（1）李想，32岁，男，法学专业，是业主委员会的重要成员之一，爱张罗事，因曾带领没有地下停车位的车主成功拒交停车费而在业主中颇有威望。
（2）业主们对此事件有不同的声音：有的要求返还物业费；有的认为小区安保设施应该更换；有的认为是外来租户对常住业主造成了威胁；有的甚至认为是小区保安监守自盗……
☉任务
您作为项目经理林丹，如何取得李想的支持，从而解决汽车划痕问题？（限时15分钟）
（1）角色扮演的适用场景。和其他情景模拟形式相比，角色扮演的特点主要有针对性、真实性和开放性等。
针对性表现在测评题目都聚焦于行业特色，并与工作岗位密切相关，测评着眼于被评价者未来可能担任的岗位对其能力特征的实际需求。
真实性表现为被评价者在测试中所做的、所说的和所想的，与未来担任岗位的内容有直接联系，其犹如一块试金石，使被评价者的工作状态让人一目了然。
开放性表现在测评的手段多样、内容生动，被评价者发挥的自由度高、伸缩性强，其面对的不是一个封闭的试题，而是一个可以灵活自主甚至可以即兴发挥的工作场景。
角色扮演需要被评价者扮演“剧情”中的某一角色，通常情况下会与其他人（其他被评价者或专门的工作人员）共同完成既定任务，因此角色扮演更适合测评一些“与人相关”的能力指标，如组织协调、情绪控制、下属辅导、激励他人和客户导向等。
常见的角色扮演应用有以下两个类型。
类型一：沟通类。最常见的是一对一的方式。被评价者是主角，要跟上级、下属、同级、其他部门员工、客户和供应商等就某一话题展开沟通，以达成预期目的，具体场景包括申请资源、挽留或辞退员工、绩效反馈、处理投诉和商务谈判等。还有一种形式是一对多的方式。被评价者是主角，通常扮演管理者角色，面对多位下属、同事、员工、客户进行面对面沟通。具体场景包括宣贯改革措施、解读一项制度、发布一个通知等，往往涉及利益冲突、思想分歧等。
类型二：应变类。与沟通类的区别在于，这不仅仅是“坐下来谈一谈”，而是要求被评价者面对突发状况，动用多种手段及时处理，更能考查其采取行动的灵活性和有效性。空间选择、现场环境、道具准备都会更加丰富，对手演员的戏份也会更多一些。比如，4S店有客户坐到引擎盖上维权，有员工为反对某项改革发起签名，闭门会议时有人通过微信现场直播。总之，这种角色扮演更加逼真，对被评价者的调动更充分，但有时需控制对手演员的戏份。
需要注意的是，角色扮演具有一定的局限性，部分被评价者不适应这种接近于演戏形式的测评方式，不能很快地进入角色，从而降低测评效果。因此，需要注意角色扮演的题目和被评价者特点的匹配性。
（2）角色扮演的关键技术要领。
1）题目设计阶段的关键技术要领。角色扮演成功实施的关键是情境和脚本的设计水平。题目设计需要包括：
·被测者任务书：背景、任务说明。
·演员脚本：背景、演员任务、扮演原则和关键提示。
·评分参考：可能出现的不同表现的合议参考。
设计者需要调研该职位的典型工作场景、重要的业务问题，需要熟悉相关领域的术语。其中，情境设计需要关注以下三点。
第一，情境的合理性及一定的难度。为支撑对手演员诉求的合理性，避免仅有一个点，情境本身应相对综合，多种要素交织在一起，不是一步到位就可以圆满解决的。否则，很容易出现套路化的、刻板的“标准答案”。
第二，信息要相对具体。要实现代入感强，需要更为具体的信息，不能大而化之、模棱两可。比如事件发生的起因、经过、矛盾点、各方立场、人物关系等信息应阐述清晰。
第三，“对手角色”的“人设”要明确。如果是对下属的沟通，可能其画像是“擅长业务”“有个性”，或者“油盐不进”“不自知”等。如果是客户，可能是维权经验较为丰富、知法懂法且会理论联系实际，也有可能是认定道理、意志坚定。确定角色人设后，要预想被评价者可能的多种反应，设定回应策略：什么时候娓娓道来，什么时候绵里藏针，什么时候准备不欢而散。演员的心里要有杆秤，要在合情合理的范围内发挥，该适可而止的时候要注意收口。这个非常关键，其分寸的拿捏直接影响测评的真实度。
在某大型集团高级管理者后备选拔的项目中，我们设计了一个多幕串联的情景模拟，其角色扮演题本样例节选如下。
被评价者任务说明
接下来，我们将为您提供一个模拟的工作情景。在这个模拟中，您的名字是何威。请您扮演一定的角色，并按照该角色的工作职责以及情景要求在规定的时间内处理相应的问题。
（企业背景、组织架构和部分业务及人物角色信息略。）
2019年春节前夕，哈途公司总经理由于个人原因离职。作为GT集团的储备人才，您被通知要调往深圳接任哈途总经理一职。在此之前，您一直在GT北京总部工作。
哈途会员积分兑换的风波刚刚平息，研发部负责人赵伟向您提出离职。此前，他曾单独向您反映，哈途部门间存在合作壁垒，联动效果差，许多研发部门的新想法、好点子得不到支持，推行不下去。人力资源部HRD杜丽也曾向您反映，赵伟的研发进度多次推迟，绩效考核结果不尽人意，但简历更新非常频繁。您对赵伟的情况还是有些了解的，他曾经在BAA的技术团队工作了8年，负责过多个旅游平台的开发和体系搭建项目，是不可多得的技术人才。当前正处于哈途APP开发和MTS架构搭建的攻坚阶段，不管赵伟最终是走还是留，您都计划跟他进行一次深入的谈话，因为他对您确实很重要。
您将利用集团会议前的10分钟与赵伟沟通，所以请注意时间安排。
演员任务说明
☉说明材料
在本次角色扮演测评中，您饰演赵伟这一角色，候选人将以新到任总经理何威的身份与您进行一次历时约10分钟的谈话。
关于如何表演好“赵伟”这一角色，后面会有一些注意事项，请您务必仔细阅读，参照执行。
☉背景材料
您现在是哈途APP研发部负责人。在本次沟通之前，您已向新上任的总经理何威递交了离职申请，他将在今天与您进行10分钟的沟通。
总经理何威之前曾在GT集团北京总部工作，属于集团储备干部，因为表现优秀，年前被任命为哈途总经理。在这之前，你们还没有深入交流过。
☉角色扮演注意事项
您需要熟悉整体的背景材料，尽量确保每一个候选人面对尽可能相同的情境。具体需要关注以下几点：
（1）参考角色性格：强烈的目标导向，希望何威能够给予您实质性的支持。
（2）整个谈话应该由候选人主动发起，您只是被动的参与者。您没有特别好的解决方案，非常需要候选人从公司层面调动资源解决。
（3）注意倾听，适当地制造些小麻烦（冲突）。
（4）严格遵守时间。如果被测者说不够10分钟，需要您主动引出话题，引导候选人多表达。10分钟时间到，准时结束。
☉制造冲突
（1）制造必要的冲突有利于测评目标的实现。
（2）冲突主要由您制造（通过语言，适当配以情绪）。
（3）关于如何制造冲突，可参考表5。
无领导小组讨论
无领导小组讨论（leaderless group discussion，LGD）是情景模拟方法的一种，是通过松散型群体讨论的形式，快速诱发人的行为表现，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者能力与个性特征的人才评价方法。
之所以被称为无领导小组讨论，是因为其在实际操作中会将任务交给一组被评价者（一般6～8人），让大家在规定的时间内发言、讨论、得出解决方案，而在讨论时，不指定谁是领导，不指定发言顺序，小组成员地位平等。
无领导小组讨论有三个显著的特点，这是其技术核心，也是使其区别于其他测评技术的主要特点。
·赛马场效应：无领导小组讨论在实施时会同时测评几位被评价者，从而提供了一个“赛马”的平台。在“赛马”中选“马”，更易进行横向比较，测评效率更高。
·人际互动效应：在讨论过程中，通过小组成员的频繁互动，可以更直观地呈现出被评价者的人际互动风格，便于考察其人际技能和个性、风格。
·真实诱发效应：讨论中的偶然因素很多，包括成员之间会出现的观点碰撞、分歧与差异，这就要求被评价者进行快速反应，诱发更多的真实行为，减少行为的伪饰性。
（1）无领导小组讨论的题目类型。无领导小组讨论的题目类型可以分为开放式、两难式、排序式、资源争夺式和操作式（见图6），不同题目类型在设计时需要注意的事项及观察要点略有不同。
图7 无领导小组题目类型
1）开放式题目。开放式题目，顾名思义，是给出一个开放式任务，要求小组共同制订方案。其无固定答案，需要被评价者多角度地思考、解答。方案质量的差异体现在思考问题是否全面，方案是否有针对性、可操作性以及创新性。如果小组整体目标导向不强，有可能变成四平八稳的意见堆砌，能力及特点观察可能会受限。
开放式题目示例：入职培训毕业典礼方案设计
☉背景
A集团是一家国内大型上市公司，业务涉及多个行业。2019年校园招聘结束后，共招聘应届毕业生200名，他们于7月15日正式入职，补充到各个部门。A集团一向非常重视新员工的入职培训工作，每年新员工入职之后，都会组织为期14天的新员工全封闭式集中培训。在培训结束后，按照惯例，会组织一个比较隆重的毕业典礼，邀请集团主要领导参加。往年入职培训和毕业典礼都是由集团人力资源部派专人负责组织的，每年的形式都比较一致。今年集团人力资源部领导希望有所突破，使形式更为新颖、内容更加丰富，从而更加全面地调动新员工的参与度。
☉任务
假定在座各位是本次活动的组委会成员，请经过讨论，形成一套完整的活动策划方案。
2）两难式题目。两难式题目需要被评价者在两种方案中选择一种，并说明理由。设计时需要关注方案间的差异性和排他性，两种方案的矛盾点需要做到集中和突出。观察和评价时需要关注决策依据是否明确、思维主线和框架是否清晰，以及是否考虑了风险因素、是否防范和弥补了方案弊端。
两难式题目示例：财务经理的难题
☉背景
老张是公司的技术经理，也是公司的大忙人。他周一刚从国外出差回来就被总经理叫去汇报情况，接着又和各个部门开会，就这样一直忙到周五下班。
周六的时候，他突然想起财务部几个月前曾公布了一项新规定，要求“差旅费必须在出差返回后五个工作日内报销，延迟则不予处理”。老张赶紧打开OA准备填报报销单，却发现系统中本次出差的报销已经关闭，无法填报。
毕竟是3万多元的差旅费，老张把这个事情反馈给财务部。财务人员回复他：为了维护财务规定的严肃性，原则上这笔费用无法处理。但财务人员建议说，可以试着找总经理进行书面签字特批。
老张只好先找到财务经理，一方面寻求理解和建议，另一方面对这项规定的不合理之处提出了意见。如果你是财务经理，你会如何面对此问题，如何彻底解决类似的问题？
☉任务
请小组充分讨论，并派代表进行方案阐述。
讨论时间：30分钟。
汇报时间：3分钟（请选一名代表进行发言）。
3）排序式题目。排序式题目需要被评价者对众多要素或方案进行取舍或者排序。小组需要明确几个标准作为排序依据，从而形成方案。在设计时，此类题型需要关注要素或方案的差异性和多样性，且能够从不同角度看到不同的优劣利弊。
排序式题目示例：影响成功的因素
☉材料
有人总结了影响成功的几个要素：机遇、智商、家境、勤奋、情商、性格、失败。
☉任务
请通过讨论，对这些影响成功的要素按重要程度排序，并说明理由。
讨论时间：30分钟。
汇报时间：3分钟（请选一名代表发言）。
4）资源争夺式题目。资源争夺型题目会提供有限资源，由小组进行分配。在严格意义的资源争夺题型中，每个被评价者都会收到背景信息之外自己独有的信息和设定立场，各自代表某特定方面利益进行方案建议和理由阐述，同时要兼顾小组共同利益（即共识）的达成。这种题目的设计，由于信息不对称和先天立场差异，会带来沟通困难和必然的冲突，因此题目设计会略微复杂一些，比如被评价者各自代表不同的部门、项目或公益组织争夺某项用途的经费；代表不同部门争夺某项荣誉等。
与此相对应的是非严格意义的资源争夺题型。这类题目资源同样有限，但信息是共享的，大家站在共同的组织立场或客户立场进行资源分配或匹配，争夺的意味不大。比如在下面的例子中，被评价者作为评优小组成员进行讨论形成推荐意见。
资源争夺式题目示例：年终评优
☉背景
上海华明车灯技术有限公司是一家本土公司，创建于1992年，位于青浦工业园区。公司占地124688平方米，年销售额40亿元。年底，公司年度评优活动正在紧锣密鼓地进行，各部门已经上报了候选优秀员工资料。在座各位作为评优小组成员，需要经过讨论确定两名人选。候选人资料如下。
王霖是销售部业务员，业务能力很强，已经连续两年因超额完成任务得到表彰。但因以前在工作中出现过严重失误给企业造成过一定损失，所以一直没有得到晋升机会，销售部经理认为有必要通过评优活动来保持其工作积极性。
陈天明是研发部去年引进的留学归国人员，一年来其带领的研发团队为研制新产品做出了比较突出的贡献。虽然他进入公司时的薪资水平已高于其他研发人员，但并未满足他本人的要求，部门经理认为迫切需要给予其更多激励。
曹强是市场推广部去年新进的一名硕士毕业生。一年来，其表现出较强的工作能力和发展潜力，提出了多套品牌推广方案，在市场上引起了不错的反响。由于此公司起薪较低，他目前的收入明显低于同班同学。部门经理认为必须想办法留住这样的高潜人才。
李浩任职于行政后勤部，在公司效力多年，一直以来勤勤恳恳。去年，由于他和另两位同事共同提出了一套有效的节能方案，使公司每年可以节省近10万元费用，部门经理认为有必要奖励他的特殊贡献。
王涛是生产部主管，已在公司工作10年。其妻子患慢性肾炎，家中负担较重。一直以来他克服家庭困难，工作兢兢业业，长期加班加点，其所在部门已经连续4年未出现产品质量问题。生产部经理认为有必要在公司层面表扬其敬业精神，体现公司对他的关怀。
陈琳是财务部资深专业人员，已经从业15年，在业内小有名气，曾经有大公司想出高价聘请他。如果失去这个人才，几项重要工作难有人快速接替，而财务信息安全也可能受到一定影响。财务部经理认为有必要通过奖励或授予荣誉来留住这个成熟人才。
☉任务
请在座各位充分讨论后达成一致意见，并由一名代表总结发言，介绍评选结果并阐述理由。
5）操作式题目。操作式题目会给被评价者一些材料、工具或者道具，要求小组根据要求设计制作一件或多件作品。在动脑、动手又动口的过程中，考察被评价者多方面的能力：动脑，主要体现在设计构思以及命名点睛等方面；动手，体现在把图纸变成实物的过程和成果；动口，体现在和他人分工协作完成设计及制作的过程中需要高效沟通促进达成共识并密切配合。此外，有时可以要求小组派代表进行“产品”推介。限于时间，题目一般是制作一个建筑物或交通工具的简易模型，不会特别复杂。这类题型对于某些设计类、动手操作类职位有独特的价值，有实力的“沉默者”不至于完全被淹没。当然，如果更看重个人的创意和操作技能，那么独立作业竞争的方式会比小组作业的方式更可取。
操作式题目示例：设计展馆
☉背景
中国某地举行地产企业博览会，进入中国地产企业排行榜前30名的企业都将参加这个博览会。博览会规定每个企业要设计自己的展馆。每个受邀企业都对这次的博览会非常重视，这是企业对业内企业展示自己的一道窗口，因此大家对展馆的外形设计各出奇招，力图在展现自己企业的风采与理念的同时，也展现自己企业的创意。
☉任务
桌上有一些白纸，还有剪刀、胶带、胶棒和彩笔等。大家的任务是用这些材料在30分钟内共同制作一个展馆。希望大家能够做出一个美观、牢固、精良的作品。另外，你们还要为这个展馆取一个名字。
30分钟结束的时候，请推选出一名代表来展示你们的作品，说明创意思路及名字的意义。展示的时间和形式不限。
（2）无领导小组讨论的适用场景。无领导小组讨论具有真实诱发效应、人际互动效应和赛马场效应，每组测试6～8人，如果需要进行大批量的快速评价和筛选，无领导小组讨论是一个不错的选择。因此，此种情景模拟最常用于校园招聘、后备人才选拔等工作。如果题目本身设计能够调动被评价者积极参与，分组实施时能够注意避免原有工作关系的可能影响，那么在中高管竞聘、盘点等工作中其也能够发挥很好的作用。
通常，无领导小组讨论侧重评价的能力项如下：
·管理事务的能力：逻辑思维能力、分析能力、创新能力、解决问题能力和信息收集与处理能力等。
·管理他人的能力：沟通能力、组织协调能力、团队合作能力、团队领导能力、人际技巧和冲突管理能力等。
·个性特征和行为风格：自信心、进取性、责任感、灵活性、独立性和情绪稳定性等。
其中，沟通能力、逻辑思维能力和团队合作能力是在无领导小组讨论中必然能够观察到的。我们根据小组讨论中的常见表现把这几项能力做了关键点拆分和分级描述，以更好地观察被评价者的行为水平差异。
对于沟通能力，可以从倾听和表达两个方面关注（见表6）。
表6 沟通能力关键点拆分和分级描述
对于逻辑思维能力，可以从思维的深度、高度和速度三个方面关注差异（见表7）。
表7 逻辑思维能力关键点拆分和分级描述
对于团队合作能力，可以从参与、推动和组织三个方面关注差异（见表8）。
表8 团队合作关键点拆分和分级描述
以上内容是无领导小组讨论在通常情况下可以设计到的考察内容。在企业具体使用时，会因题型不同而在具体适用范围上存在一定差异（见表9）。
表9 无领导小组讨论各题型考察要点及适用范围
（3）无领导小组讨论关键技术要领。
1）题目设计阶段的关键技术要领。无领导小组讨论的题目内容要具体，使小组成员共同解决一个问题，切忌将无领导小组讨论变成一场辩论赛。设计无领导小组讨论题目可以参考图8所示的流程。
图8 无领导小组讨论题目设计流程
步骤1：确定选题。题目设计可以接近本企业工作场景，以便于内部评测师更为直观地观察和评价；题目设计也可以远离本企业工作场景，避免直接经验的影响，更好地考察能力的迁移性，而不是比拼套路和打法。两种题目设计方法，都需要收集和选取不同的素材：利用案例萃取技术，定向收集工作案例；从已有的案例库中选取相应主题；选取有相通性的行业、企业和领域，选取相当的职位和任务场景。
步骤2：确定题目类型。基于目标职位的特点和需要考察的能力项，结合开放式、两难式、排序式、操作式、资源争夺式五种题目类型的特点，确定无领导小组讨论的题目类型。
步骤3：撰写初稿。对于无领导小组讨论“S”和“T”的设置，通常不建议进行大而不当的背景铺陈，罗列大量冗余的宏观和中观信息。在有限的篇幅里应尽可能直奔主题，交代清楚来龙去脉即可，关键信息点到为止。任务设置有时可以一题两问，一问关于方向决策，一问关于执行落地。
步骤4：专家评阅。邀请相关部门领导或外部测评专家进行评阅，主要考察以下几方面问题：
·题目是否与岗位实际工作密切相关。
·题目是否充分涵盖待考察素质项。
·题目中各话题是否均衡（尤其是资源争夺问题）。
·题目中是否存在常识性错误需要修改。
·题目中是否存在需要完善的地方，以及其他方面更好的建议。
2）组织实施阶段的关键技术要领。一般来说，无领导小组讨论的实施流程分为图9所示的几个步骤。
图9 无领导小组讨论实施流程
第一步：面试准备。被评价者在候场区等候，如指定首轮发言顺序，被评价者需提前抽签；如多组进行，需事先进行被评价者分组。分组原则为“均衡化”，即确保不存在个别人员明显不同于其他多数成员，比如在校招中应尽量避免一个组中有一个本科生、六个研究生，或一个男生、六个女生等情况。对于企业内部的选拔或竞聘等工作，除了要确保被评价者的部门类别、年龄段、职位层级的均衡性以外，也要注意避免原来的上下级关系等可能产生的影响。组员之间相对陌生，一般更有利于真实表现。
第二步：抽签/随机入场。
第三步：小组讨论。主持人介绍无领导小组讨论的流程安排和规则要求。之后被评价者阅读题目，进行独立思考，准备个人发言。此环节一般是5～10分钟。
再之后进行观点陈述和讨论。有时第一轮发言会要求被评价者依次轮流陈述个人观点。第一轮依次或随机发言结束后，进入自由讨论。被评价者可继续阐明自己的观点，或对别人的观点做出呼应和反馈，或者管理和推动讨论进程。自由讨论环节一般25～35分钟，时长可以根据题目难易程度、人数多少而调整。一般可按人均发言三五分钟计算总时间。
无领导小组讨论过程中的意外情况及控制技巧
（1）讨论材料没有引起被评价者的观点交锋，争论不多，他们很快达成一致，完成任务。
对策：评委根据讨论情况进行干预，指出尚未完成的任务，或者提出新的相关任务请其继续讨论。
（2）在讨论过程中，小组成员中无人关注时间，导致任务无法完成。
对策：主持人在宣读指导语时应强调时间限制和不能按时完成任务的后果；评委在讨论过程中可视情况适当提醒时间进行干预。
（3）小组中出现一个非常强势的人主导整个讨论，使得其他被评价者没有机会表现。
对策：主评委可在小组讨论结束后增加一个评委和小组成员互动的环节，抛出补充问题请其他成员发言，为评委提供补充观察证据。
（4）评委由于观察不足无法评价，出现未打分情况。
对策：主评委应该引导评委对不能打分项进行充分讨论，如果仍不能打分，需在最终的记录表中注明未打分原因。
第四步：总结汇报，陈述结果。按照要求得出一致性意见后，小组推选一名代表向评委总结汇报陈述结果，时长一般为3分钟。
之后，评委可就讨论情况提出问题，请被评价者回答。提问主要分为评价类和方案类两种。
TIPS：无领导小组讨论后的评委追问
☉评价类
（1）小组整体做得好的地方是什么？有待改进的是什么？
（2）对个人的表现满意吗，如果10分满分，给自己打多少分？扣分在什么地方？
（3）如何评价自己的表现？自己在讨论中最值得肯定的表现是什么？
（4）认为组内表现最好、贡献最大的是哪位？为什么？
（5）如果选择两位组员成为同事，你的选择是哪两位？
（6）你的个人意见和最终小组讨论结果差别大吗？你内心更倾向于哪个方案？
（7）大家（没有）推举你做发言人，你的感受是什么？
（8）你最想对哪位组员的表现给一些反馈意见？你的反馈意见是什么？
（9）整场活动（小组讨论）陷入僵局时，你的心理感受是什么？你对自己刚才在小组讨论中的表现满意吗？
（10）请你客观评价一下×号考生在小组中的表现。
（11）（针对发言少的人）你刚才发言很少，能否告诉我们原因？你是如何考虑的？
（12）如果再来一次，你会如何改进自己的表现？
☉方案类
（1）你认可刚才你们小组总结的结论吗？
（2）你原来的观点是什么？为什么？
（3）你对于刚才你们小组总结的结论还有补充吗？
（4）如果让你做总结，会有哪些不同？
（5）你能分析一下目前的方案存在哪些风险吗？
（6）你为什么改变了自己的观点？你为什么赞成最后的方案？
（7）你为什么非要坚持你自己的观点？如果一直达不成共识怎么办？
（8）你为什么放弃自己的观点？为什么不继续说服他人？
3）组织实施中如何识别关键行为。无领导小组讨论作为最为常用的情景模拟评价技术之一，经常会使众多被评价者在结束后还意犹未尽、热烈讨论，也会出现众多所谓的“面经”或者“宝典”。很多“过来人”乐此不疲地传播着经验，而这些经验直接催生了众多应考“演技派”。所谓的演技派，最明显的就是“言不由衷”“言行不一”，或者发言时过于关注测评师的反应，或者口头上肯定他人的观点但紧接着就“另起炉灶”“另立门户”。作为人才测评的实施方，应避免被其“演技”所迷惑。其实，只要掌握好观察和记录这两个技巧，就能拥有“火眼金睛”，识别被评价者的关键行为。
通常来说，无领导小组讨论中会有以下几个角色：领导者、时间控制者、建议者（推动者）、记录者和总结者（见表10）。这些角色在小组讨论中通常会自然形成，有时还会灵活转换。各种角色都有机会展现出自己的能力和特点。有的人认为领导者通过率会更高，便费劲心力去抢占“有利地形”，可到头来充分暴露短板的也大有人在。一场高质量的无领导小组讨论，一个优秀的小组，必然是团队高效，每个人都找到了适合自己的位置，都为团队目标贡献了自己的力量。
表10 无领导小组讨论的不同角色
①清晰每个阶段的观察重点。无领导小组讨论实际上是一个团体决策的过程。决策形成通常会经历不同的阶段，图10所示的“钻石模型”就是不同时间阶段的缩略图，代表了团队为了找到最佳解决方法而必须经历的过程。
图10 钻石模型
资料来源：山姆·肯纳，雷尼·林德，凯瑟琳·陶蒂.结构化研讨：参与式决策操作手册［M］.闾永俊，王洪君，译.3版.北京：电子工业出版社，2016.
阶段1：常规讨论。
·常规表现：每个人陈述自己的观点，这时候的观点是对题目的初步考虑，很有可能是不够成熟的想法，或者会提出显而易见的解决方案。
·观察重点：应当注意讨论中的破冰者和推动者，同时要关注每个人对题目最开始的分析和判断，了解其对问题最初的思考能力。
阶段2：发散期。
·常规表现：团队成员开始更深入地探讨题目，表达他们不同的观点。这个阶段如果不够开放、讨论的发散程度有限，团队成员很可能浅尝辄止后又回到原点，导致不能形成高质量的或突破性的解决方案。
·观察重点：应当注意成员表达观点的广度，团队是否形成了可以自由发言的氛围，大家能否各抒己见，谁从内容上或规则上有力地促进了这个过程。
阶段3：动荡期。
·常规表现：团队成员表达了各自的观点以及观点背后的原因后，不同的观点就会发生碰撞，就有可能产生不理解或矛盾冲突，出现难以决策、僵持不下的局面。
·观察重点：应当关注每个人面对观点碰撞时的反应——是坚持自己还是顺应他人，在处理冲突时的行为、语言是什么以及团队观点能否更有深度地进行探讨。
阶段4：收敛期。
·常规表现：动荡期过后，是趋于平静、回归问题本身的过程。成员需要找到突破口，打破僵局、化解矛盾，需要求同存异，做出必要的妥协，产生一致的结论。
·观察重点：应当关注成员是否围绕目标统一了意见、问题收敛是否有了明确的标准、是否为方案继续优化做出了努力、是否为讨论结果进行了相互鼓励。
②根据观察重点进行讨论记录。无领导小组讨论的记录可以结合钻石模型的几个阶段，在记录表中以不同的“列”代表不同的互动轮次，轮次数量不限，根据需要可以自行添加（见表11）。
同时，可对重点互动及发言做标记，比如将观点交锋与呼应用不同符号标记，在用电子表格记录时，可将有含金量的发言单元格以绿色等颜色填充。这样既能够看到不同成员的发言次数和不同阶段的参与度，又能看到其发言质量和对小组讨论的贡献度，一目了然。
表11 无领导小组讨论记录表示例
记录的内容是语言信息的原话，以及非语言信息的白描。非语言信息有时会被忽略，比如说话的方式、肢体动作、眼神与表情和情绪变化等。记录过程切忌“夹叙夹议”，将原文记录和过程评价混杂在一起。
4）结果评估阶段的关键技术要领。在结果评估阶段中，最重要的就是多位评委基于白描的观察和记录进行合议，澄清不一致信息，避免不全面和不客观。合议过程本身，其实也是几位评委之间的无领导小组讨论。评委们根据对“两个过程”“两种机制”和“两个结果”的把握，充分沟通，输出人选推荐意见或本环节分数（见图11）。
图11 无领导小组讨论评委合议内容
“两个过程”指任务互动过程和人际互动过程。评委不仅要关注任务本身的信息交互，也要关注组员关系建立、小组互动氛围的形成与变化，包括谁来破冰暖场、分工的形成与角色转换、组员之间的互动关系。任务互动和人际互动一般是相伴发生的，不要顾此失彼。
“两个机制”指有的人靠自己的聪明才智和经验能力等对决策和方案制定发挥重大作用；有的人则依靠自己的人际影响力，制定规则规范、推动合作、凝聚组员和发挥他人作用，对小组效能和结果产生重要影响。个人贡献者和团队管理者都有其重要价值。
“两个结果”指评委除了要关注讨论任务本身的决策质量、方案质量，还要关注讨论结束后小组成员之间的人际关系结果——是增进了了解、增进了互信，还是互相不服气、不认可。
需要说明的是，无领导小组讨论有时会作为深度行为面试之前的初步筛选环节，或并不单独打分。如果进行单独打分，需要关注不同小组间打分尺度的一致性。如果作为筛选环节，选择一定比例进入下一轮，则要关注组内公平和组间公平，而非要求相对一致的小组通过率。但这样有时会出现某组“全军覆没”的情况。
实战模拟
实战模拟是情景模拟中更加综合、更加贴近现实的一种人才评价方式。其通常根据考察要项，在现实场景中创设一项工作任务，由小组共同完成，很多时候还会引入多组竞争。
实战模拟作为情景模拟的一种测评方式，其复杂程度是评鉴中心技术中最高的，但是它的测评效度较高。实战模拟的优点是它能突破实际工作任务在时间与空间上的限制，通过设计使任务要素全面、对象真实、环节紧凑、集中度高，同时富有竞争性。缺点就是需要花费大量的时间与精力进行前期设计和精心的组织准备，现场实施需确保人员安全，预防应对某些突发情况等。
下面以某企业集团选拔分公司和子公司高管后备人才的项目为例，介绍两种实战模拟的设计思路。
（1）下设机构的特定课题任务。以下设机构为阵地机构，明确该机构现实业务或管理课题，并以此为任务，邀请候选人组成多个小组在规定时间内进行调研，并提出方案（见表12）。
表12 实际下设机构的特定课题任务安排
步骤1：选择阵地机构
☉明确选择条件
（1）负责人上任或调任不久的机构，新、老机构均可，新负责人与资深负责人均可。
（2）创新试点机构或面临新竞争挑战的机构，无论业绩水平如何。
（3）负责人能够提出重点特定课题，创造交流机会，乐意为集团选才做出贡献。
☉邀请与确认
（1）集团人力资源部拟定邀请函（书面说明需配合的工作内容、时间、要求和风险提示等）。
（2）集团人力资源总监通过电话进行意向征询与邀请，征询意见范围控制得越小越好。
（3）正式邀请与确认，签订责任书与保密承诺。
☉明确工作要求
（1）课题要求：课题总体要求、信息提供与审核确认要求。
（2）场地设施需求：主会场、各组独立讨论室、公共活动区域等。
（3）课题活动支持需求：一定层级的代表人员接受调研，参与开题与展示环节。
（4）监控协调与行政支持需求：现场必要监控协调、交通食宿等接洽配合。
☉荣誉颁发准备
（1）结束前的感谢环节设计。
（2）荣誉证书与纪念品准备。
步骤2：课题设计
☉课题要求
（1）当地机构现实的重要课题，具有一定的代表性和普遍意义。
（2）课题具有综合性，各条线、职能候选人均可参与其中，能够考察候选人多方面能力素质。
（3）课题需要明确背景，提供必要信息，提出成果要求。
☉课题示意
（1）面对××机构的激烈竞争，如何打好关键一役（目标、策略与战役）。
（2）如何找准切入点，实现业绩增长（团队提升）方面的突破（分析与方案）。
（3）××（下辖区域）经营诊断与改善方案。
☉课题材料
（1）任务书：任务目标、成果要求、流程说明、注意事项。
（2）经营信息：市场信息、机构经营情况、竞争对手经营情况。
（3）团队信息：组织架构、人员基本情况、组织氛围调查结果、敬业度调查结果。
☉流程安排
（1）开题与任务分解：背景介绍、提问澄清、小组讨论。
（2）内外部调研：各组在规定的时间与活动范围内自主展开调研。
（3）方案制订与实践（小组讨论、宣讲、体验活动等）。
（4）方案成果展示与答辩。
（5）点评反馈与总结反思。
步骤3：组织与实施
☉实施资料
（1）信息材料：候选人及评委人手一份。
（2）流程说明：候选人、评委及工作人员人手一份。
（3）其他资料：内外部相关机构地址、联系方式等。
☉场地
（1）主会场：1个。
（2）讨论室：每组1个。
（3）公共区域：1个，调研活动等备用场地。
☉人员
（1）候选人：20余人，分为3组。
（2）评委：6名入组内部评委，2名全场评委，6名入组顾问。
（3）内部调研对象：本企业一定级别人员配合进行限时沟通与其他形式调研。
（4）实践互动对象：根据课题需要，组织员工代表和管理者代表等。
（5）监控协调者：活动场地、方案等必要的审核与协调；安全监控协调。
（6）行政支持人员：交通食宿等接洽配合。
☉其他保障
（1）物料支持（海报、投票工具、投影、音响、录音录像设备、白板和油笔等）。
（2）必要的资金支持。
步骤4：明确重点观察环节
☉开题与任务分解
（1）开题：任务理解、提问、澄清问题、观察互动过程。
（2）任务分解：小组讨论理解任务、明确目标，制订小组计划与分工。
☉内部和外部调研
（1）内部调研（资料分析、座谈、问卷等）：小组讨论、座谈等现场观察。
（2）外部调研（客户访问、拜访交流等）：必要的跟组观察、候选人复盘过程的观察。
（调研工作可组内分工进行，为便于观察，小组成员需在规定的时间汇合进行交流与推进。）
☉方案制订与实践
（1）现场实践：内外部实战互动的现场观察，为确保观察的充分性以便于组间对比，需设置必要的规定动作。
（2）方案完善与定稿：小组讨论过程的观察。
☉展示答辩
（1）方案成果展示与答辩：展示与提问过程的观察。
（2）总结反思：观察候选人个人表现、小组整体表现、候选人相互反馈。
（2）产品营销推广实战。
作为集团人才选拔活动，其各候选人来自集团下属不同企业的不同业务条线。要选取外部企业直接面向消费者销售的某产品进行营销推广，一方面保证对所有候选人相对公平，避免某些人员的经验优势；另一方面，该产品对于大家来说都有机会接触，但总体而言相对陌生，且其客户群体与该集团主要客户群体应一致。比如，产品可以是电子课程、一年有效的会员服务等，避免实体物资的采购、仓储和运输等环节。
总体任务
针对该产品策划和实施推广方案，包括线上视频推广（至少一条抖音视频）和线下活动及产品销售。
☉总体规则
（1）活动结束时，所有承诺与现场服务需兑现完毕。
（2）活动过程中不可使用本集团商标等，不可利用集团品牌影响力。
（3）维护推广产品的品牌形象。
（4）活动全程需注意安全、遵守法律法规。
☉环节设置及日程安排
活动计划在一天半内进行，三个半天分别完成方案设计、线上推广与线下活动准备以及线下活动与回顾展示等内容（见表13）。
表13 产品营销推广实战安排
项目组提供的资源及获取途径如表14所示。
表14 项目组提供的资源及获取途径
☉活动竞争规则
（1）考核指标：视频浏览量、视频转发量、视频点赞量、线下活动满意度（线下活动满意度=感到满意的人数-感到一般的人数）、毛利（毛利=销售收入-商品成本）和销售额。
（2）计算总成绩的方式：纵向排位后将各排名相应分数相加（见表15）。
表15 活动计分规则
（3）各环节细则。（略）
[1] 指先指出优点，再明确待改进之处，最后给予鼓励和期望的法则。
3
360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式
思考
·你所在的企业，每年会进行360度评估反馈吗？
·你认为给员工述能展示的机会重要吗？
·360度评估反馈、述能会怎样才能不流于形式？
前面介绍的人才评鉴方法，都是在相对较短的时间内，针对性地收集人的能力、特质、知识技能等信息，而日常观察的方式也是不能被忽视的。
本节要介绍的360度评估反馈，是基于日常工作观察，由周边人员做出评价反馈，是人才评鉴的补充验证手段。而述能会由员工本人进行能力检视和举证，通常在360度评价反馈或人才盘点会之前举行，帮助管理者和其他相关人员更好地了解被评价者，从而更加客观全面地基于事实信息做出评价反馈。此外，人才盘点会是多种人才评鉴信息的综合应用，将在第九章详细介绍。
360度评估反馈
360度评估反馈（360 degree feedback），是指由员工自己、上司、下属、同事甚至顾客等从各个角度评估人员的方法。评估内容可以包括工作技能、专业知识、工作态度和领导能力等。通过这种评估方法，被评价者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可基于这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
在《财富》评出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度评估反馈（以下简称“360”）。正如该杂志评论所说，“老板、同事和下属对你的真实看法可能会刺痛你，但面对事实能使你成为优秀的管理者。”这正是360的价值所在。管理者的层级越高，获得有效反馈的机会越少，360在集中的时间内开展，他人以匿名的形式给出评价，这成为管理者聚焦反馈的绝佳机会，也是其停下来反观自我的绝好时机。
360的过程和结果对被评价者可能充满挑战，而这也容易激发被评价者产生改善自我的动力。借助360，企业可以在整体上充分认识组织的培训及发展需要。然而这一看似成熟简单的管理技术，在实际实施过程中却屡遭挫折——有人发现它难以驾驭，投入很高却产出很少。我们需要认清其价值和局限，避免误区和雷区。
如何设计360问卷
在做360评价的时候，很多时候是由于题目本身的原因造成分数失真，因此问卷设计就显得尤为重要。
（1）题目数量。360问卷设计以胜任力模型为基础。问卷题目过多会使评价者疲惫、注意力下降，从而影响评估质量。在通常情况下，每个关键行为点编制三五道题目即可。如果可以的话，一套360问卷的题目尽量控制在30题以内。
（2）题目描述。360问卷的题目必须是行为化的、贴近被测者工作实际的，每一道题目只描述单一的正向的行为，同时要避免过多使用形容词、副词等修饰性词语。
首先，问卷题目应该具象化、简单化，描述行为动作而不是描述行为的结果。比如“在短时间内掌握大量知识”，这其实是说行为的结果；而“参与行业重要交流活动，并关注行业动态”所描述的就是行为。
其次，要注意不要一题多问。比如“了解下属的特点，并给予锻炼机会”，其实是两件事情，应该改为“充分授权，为下属提供锻炼机会”，这样就是一题一问。使用负向行为描述会对计分产生干扰，因此360问卷通常只使用正向行为描述。
（3）题目试测。360问卷编制完毕后，可以邀请他人试测，请作答者发表感受，检验题目是否容易被理解、是否可评价。
如何解决打分问题
（1）等级表述形式。通常使用五点量表进行360打分，常见的有两种等级表述形式，一种是“非常不符合、不符合、中等符合、符合和非常符合”，另一种是“从未发生、很少发生、偶尔发生、经常发生和一贯如此”（见图12）。我们在实践中发现，用第一种表述形式，评价者更容易做出过高评价，导致结果缺乏区分度；而第二种形式则可以使评价者给出更接近真实的反馈，且容易拉开差距。
图12 五点量表的两种等级表述形式
（2）作答方式。如果一位评价者评价多人，可以逐人对多题打分，评价完一个人，再评价另一个人；也可以逐题对多人打分，对同一问卷的人员一并作答。通常来讲，使用第二种方式（即矩阵式打分法），效率会更高，人员排名的结果会更加合理（见表16）。当然这种方式会用到IT系统。
表16 矩阵式打分法示例
（3）评价者关系。对于每位被评价者，其评价者人数以8～20个为佳，上级一两个、同级3～8个、下级3～10个。国外有的研究将工作绩效和他评结果进行相关性分析，相关系数分别为：上级0.45，同级0.28，下级0.20，自己0.10。基于这个研究结果，在计算他评的平均分时，可以将上级、同级、下级的权重比例设定为5∶3∶2或者4∶3∶3。
在设定评价关系时，如果以发展为目的，可以尝试让被评价者自己确定评价关系，或者可以由HRBP拟定，再由被评价者的直接上级确认。
如何应用评价结果
360主要应用于图13所示的四个方面。
（1）绩效。有的企业会区分行为绩效和结果绩效，360是行为绩效评价的重要手段，但更多是作为结果绩效的印证信息。为使评价者打分更加慎重，可以要求在给出最高分或最低分时给予事实说明。
图12 360应用方面
（2）晋升。可以把360作为晋升或者选拔入池的否定性指标，而非择优指标。换言之，设定百分位或他评分数的门槛值，低于门槛值就不具备晋升或入池的资格。
（3）文化。360对文化的传播有落实和强化作用，员工广泛参与，可以检视自己的行为，获得他人的反馈。
（4）发展。360评价结果可能存在片面、主观的现象，但那就是别人眼中的被评价者本人。重视360，有利于被评价者缩小自我认知的盲区，找到提升和改善空间。
如何看待评分差异
对比自我评价和上级评价、下级评价的分值差异，可以得出以下几种分数组合类型（见图13）。一般情况下，如果是5分量表，当分差大于0.5分时这个差异才更有意义。
·自我评价低，上下级评价高。自身标准把握严格，比较谦虚，被称作“结满果实的稻穗”。有时也是自信心不强的一种表现。
·下级评分高，上级评分低。被称作“革命家”，是员工利益的代表，这些人从管理的角度应当让其认识到自我差距。
·上级评价高，下级评价低。被称作“向上看的鱼”，有的“空降兵”向上管理的能力强，与上级经常沟通并能影响上级。另一种就是“秘书”，和领导接触多，而领导看到的只是身边人的成绩。
·自我评价高，上下级评价低。这种现象相对占比较高，在通常情况下，上级给分会低于自评。
图13 360分数的组合类型
述能会
述职、述廉是国内企业通常采取的一种人员考核、盘点方式，一般在年中或年末定期进行。如果将述能与述职、述廉等工作相结合，可以在一定程度上解决“空话套话多，事实依据少”“走过场”“难以量化评价”等问题，有利于更科学、深入、准确地评价员工。
述能会是能力举证的过程，强调用事实说话。在述能会中，员工陈述工作中的关键事件并回答提问，评委集中地补充、修正日常工作观察中获得的其行为信息，从而更客观全面地进行人才评价。对组织而言，述能会是评价人才、发现人才、塑造人才管理文化、检视人才工作成果的管理手段；对员工而言，述能会是总结反思、展示自我、相互学习的平台和机会。
述能会实施流程
第一步：明确标准与规则，发布通知。明确各层各类岗位能力素质要求，与述能会的流程、规则一同发布。如此前采用的方法与此次差异较大，建议对员工集中培训，介绍述能会的目的、实施方法，尤其要向员工讲明如何理解能力素质要求和举证内容方法（包括事件背景、本人行动及取得结果），并让其填写《事件举证表》（见表17）。
表17 述能会事件举证表
根据需要，述能会通常分序列、分职级多批次进行。同一场述能会评委与汇报人应有相对较多的工作交集，或专业相近，或协同密切。述能会更多起到对日常工作观察的补充与修正作用。通常来说，一场述能会的时间应控制在3小时以内，每位述能员工的述能时间根据职级等不同可以有长有短，例如，中层管理者或骨干人员的述能时间以三四十分钟为宜，中基层级职位的述能时间应控制在一二十分钟以内。
第二步：评分者会议。述能会的评分者通常为员工的上级或隔层上级，需在会议前向他们介绍会议流程、岗位能力素质标准与评价规则，以确保评分者达成统一共识，统一打分尺度。
第三步：现场述能。述能会现场一般不刻意安排回避，既能给述能员工一次公开展示的机会，又能增进员工间的互相了解。此外，同事的参与，能在很大程度上避免述能员工将他人工作归为个人功劳的情况出现。
汇报人应突出能力检视和事件举证。关键事件的选取应聚焦本人的核心职责与重点工作，一般选取2～4个。而事件描述的重点在于“我”的所思所想所做，而不是“我们”，要实事求是，避免假话、空话和套话。
第四步：评分者提问并评价。评分者依据述能信息并结合实际工作情况对述能员工进行客观、公正的独立打分，并且遵守保密原则；对述能员工的发言进行追问以澄清事实，但不进行过多现场点评或反馈，以免影响公平；根据打分规则进行独立打分，需要注意体现人员能力水平的差异。
第五步：形成报告。会后，工作人员将述能员工的能力得分、年度优劣势分析等形成报告、建议，提供给管理者。同时，结合绩效考核结果绘制“能力-绩效”九宫格，为员工能力提升、岗位调动、薪酬调整和人才储备等人事决策提供依据。
述能会成功的关键
以上五个步骤有助于述能会的有序开展，而能否达成预期成果，还需把握以下几个关键。
首先，述能会的成功进行与组织氛围相辅相成，需要将述能会的顺利推进与组织氛围的塑造同等关注。平等、开放的组织环境能够促进述能会顺利开展，组织者可运用微信公众号文章、海报、通知等多种形式，用正式与非正式途径宣传述能会的目的、方式和方法，并在实施后进行公示、宣传、走访了解，促进员工正确认知、评分者秉公评价，将工作做深做实。
其次，述能会评分阶段需做好对评分者的引导。敢于要求管理者阐述评价的具体原因与依据，引导其完整陈述理由，逐步培养管理者的评价习惯，使能力标准不是仅仅停留在纸面上，而是真正成为评分依据，是能力评价的“一杆秤”。
最后，述能会的结果运用是其价值发挥的关键环节。敦促管理者根据员工表现进行坦诚沟通，就工作完成情况与能力表现达成一致评价，结合个人发展诉求与组织发展需要制定人员培养、任用和激励等相关举措。
转自公众号：有料共享汇
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