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简介
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PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
针对方面
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1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
注意原则
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PMC管理不当易造成的现象
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
分析设计
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很多企业的生产和
物料管理
仍然处于
粗放管理
阶段．存在数据反馈不及时．
生产流程
的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．
财务监督
难以实施．
生产周期
难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理
业务流程
和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。
生产与物料控制
(PMC)系统．作为分步实施
企业资源计划
(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料
控制过程
的
信息化管理
．优化业务
处理流程
以及体现
管理思想
。下面以某材料有限公司的PMC为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。
建设目标
该系统将着重考虑建设方所最关心的
采购管理
和
生产计划管理
，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的
管理思想
．优化公司业务处理流程和
生产计划
过程。
系统将完成采购管理．生产计划管理、
物料管理
．
订单管理
．出入库管理
供应商管理
．资金
平衡管理
，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务
统计报表
查询等系列相关功能。
由于本系统是一个基于网络的多人多角色
互操作
的业务平台．系统将严格按照
身份验证
与授权方式进行
权限管理
．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。
业务流程
计划．根据订单信息自动编排生产计划。
财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。
规格料
入仓：根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。
半成品入仓：根据领出的规格料数量，和到仓半成品数进行核对．输出统计报表。
成品入仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。
总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。
架构设计
1．软件体系架构。
本
项目建设
必须考虑到
系统的可靠性
．
可扩展性
．
可维护性
和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来
构建系统
，从上至下分别为：
表示层
，
业务逻辑层
．
数据访问层
。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与
界面元素
有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。
采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。
2.系统架构。
在
数据显示
和消息处理上．PMC引入了缓存和
异步处理
机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在
数据访问层
中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑．并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL Interface而言．分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持
Oracle
的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据
实体对象
。
设计评价
PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和
处理速度
，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了
消息队列
。
生产控制
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物料控制
——供应、生产、
销售物流
一体化的核心
生产与物流控制（PMC）的内涵。
传统PMC组织构的弊病。
计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
3、生产计划制定技巧
4、生产异常对策
在制品控制
准时化生产方式
（JIT）的观念
推进式控制系统与拉动式控制系统区别
JIT生产计划的特点与追求的目标
JIT生产计划的种类
3、柔性计划的制定
滚动式生产计划（案例分析与操作）
4、在制品占用的控制有效方法——
看板管理
看板管理原理与运作（游戏）
看板种类与使用方法
5、设备的快速装换与调整
6、工序设计与设备布置合理化
7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
一汽大众JIT案例（录像）
库存控制
2、
物料需求计划
常备性物料
计划制定
专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式
采购框架协议
、订单、跟催、看板拉动之间的关系
需求变化的
原因分析
库存积压或缺货原因分析
库存量预测的方法
5、
库存控制
降低库存的有效途径
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
帐外物资管理的
处理方法
传统物料包装存在的弊病
工位器具使用与管理
8、备品
备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
如何解决产品描述不一的问题（成功案例）
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
仓储管理
以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别
仓储管理面临的问题
提升仓储管理水准的有效措施
2、仓储部门职责范围界定
在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3、仓储业务流程
仓储业务流程及其优化
4、企业物料配送
为什么物料仓储要开展配送业务
企业物料仓库如何向配送中心功能转化
如何建立与PMC相协调的配送体系
MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序
《日本物流配送》录象
上海通用汽车
供应链管理与库存控制案例
主要流程
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产品规划流程
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的
产品规划
流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
考核流程
这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的
主观判断
来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
