黄艳芳，陈瑞剑，杨光

作为全球第五大谷物出口商，美国第二大谷物储运商、第三大玉米加工商、最大湿玉米加工商的ADM公司，是一家拥有粮食加工、储运和全球贸易的大型国际集团。从成立之日起，ADM发展迅速，不断拓展业务。到目前已与全球140多个国家有业务往来，经营业务广，涵盖油籽加工、玉米加工、农业服务以及其他多个方面的业务。

一、ADM发展历程

ADM公司初建于美国，开始以从事粮食简单加工为基础，而后迅速发展成为集加工、储备、运输及全球贸易为一体的综合型国际集团，发展过程中还利用自身运输体系的优势积极扩展全球市场。截止到目前，ADM已与全球超过60多个国家建立了相关领域的合作，海外市场涉及欧洲、南美洲、亚洲及非洲地区。纵观ADM公司的发展历程，大致可以划分为三大发展阶段：

第一阶段（1905年 — 1967年）：由单一化生产向多元化发展。

1905年，ADM公司正式成立，当时主要从事玉米、可可等生产加工，并涉及一小部分加工产品的市场推销业务。到1923年，主要经营业务也仅限于亚麻籽压榨。随着生产技术水平的不断提升，通过收购和并购等投资手段，ADM快速切入大豆和面粉领域。之后，ADM涉足饲料业务，开始生产配合饲料。到1949年，ADM开始大力调整产业结构，由发展单一的亚麻籽压榨业务转变为以油籽、大豆、食品、饮料、面粉和饲料生产加工业务为主的多品种经营及多元化发展的产业结构。此外，在已有技术的基础上， ADM 持续专注于产品研发和技术改进，并凭借油脂提炼和植物浓缩蛋白两大重要研发技术，迅速打开美国市场，实现了农产品附加值的增加，使其走在农产品精深加工前沿，成为农产品加工龙头企业。

第二阶段（1967年 — 1986年）：由农业向生物能源延伸，布局海外市场。

1967年ADM在剥离连年亏损的化工业务后，开始定位并专注农产品的生产加工，在注重技术研发的基础上，加快业务整合；并于1967年以购买组建船队为标志，开始进入运输业，迅速进行产业链的纵向整合，建立物流系统。到1985年，ADM的全球运输网络开始成型；在这一阶段ADM最大的转变就是开始涉足生物能源领域，并开始燃料乙醇的生产加工。据统计，到 1986年底，ADM共收购或建立了3座乙醇加工厂，迅速发展为最大的燃料乙醇的生产厂商；除在生物能源领域拓展业务外，ADM公司开始全球扩张，标志性事件有：1974年收购荷兰和巴西大豆加工厂，在欧洲和南美洲建立第一家加工厂；1983年收购比利时农产品贸易公司；同年在香港设立亚太分部。

第三阶段（1986年至今）：加速全球扩张。

从1986年收购德国联合利华Unilever工厂和荷兰的Europoort大豆加工厂到2013在天津新建甜味剂加工厂、收购全球天然食品添加剂龙头WILD Flavors，至今，ADM在北美、南美、欧洲、亚太地区均建立了总部，不断发力全球市场。在加强研发和强化物流建设的基础上，开拓新业务，加快产业整合，站稳生物能源领域的同时，还凭借美国农业方面的补贴及保险等优惠政策，获得价格比较优势和长足的发展空间，通过重新塑造企业发展形象，进一步打开全球市场。

二、ADM的核心竞争力

ADM在发展过程中，采用“合资并购”的方式进入国内外市场，整合全世界资源，进行资源的优化配置。其能够迅速进入农产品生产、运输、加工和销售各个环节，快速壮大成为全球农产品加工企业龙头，主要得益于所具备的核心竞争力。

1、多元化发展策略

从发展业务看，首先，横向来看，ADM由发展单一的亚麻籽压榨业务起步，后逐渐扩展到大豆、油料、面粉及饲料等农业领域、乙醇加工生产等生物能源领域及交通运输领域，不断拓宽经营业务，增强业务多样性；其次，纵向来看，ADM不仅仅局限于农业生产这一环节，还通过运用市场规律，进入农产品产业链的各个环节，形成了农产品“生产 — 加工 — 仓储 — 销售”的精细化产业链。

从发展方向看，ADM成立于美国，20世纪70年代开始海外扩张。1986年继续欧洲扩张之路；1994年开始亚洲扩张，并在这一时期进入中国市场；1997年入驻南美洲地区，始于在巴西扩张；2005年以来，进入印度市场。农业投资市场不断向全球化、多样化方向发展。

从发展手段来看，ADM不论进行国内企业、市场整合，还是进行国际市场的投资与扩张，针对不同阶段、不同企业、不同市场分别采取合并、兼并、收购、独资、合资等多元化投资方式。

2、高度整合的产业链发展模式

ADM建立了以“农产品加工为核心，兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环”模式。公司首先在加工环节建立核心能力，以收储、物流和贸易作支撑，以信息服务和金融体系为保障，采取高度垂直的业务模式，形成完整的产业链。此外，还建立合理的资产分布，追求更高的运行效率和更大的整体效益，最终形成竞争优势，达到对整条产业链的整体控制。高度整合的发展模式，使得ADM在各个环节做到分散风险，真正提高了公司的核心竞争力。

3、以研发为中心，开发新能源

首先，ADM公司凭借高研发投入，不断研发新技术和新产品，开发新能源，保持市场竞争力。早在ADM正式成立之初，公司就雇佣了一名化学家致力于技术研发，通过加强研发专注于农产品精深加工业务，1969年ADM建立了专门研究食物的特殊研究中心（其中包括TVP），农产品深加工研发的持续成功促使公司业务快速增长；其次，重视并推动可再生能源的研发也是其增强竞争力，开拓市场的手段之一。1978年，ADM公司将一个新建的饮料酒精厂改造成合燃料厂，由此ADM开始进入生物能源领域。之后，ADM依靠产品研发和技术改进逐渐站稳生物质能源领域，目前，已成为世界上最大的玉米乙醇和生物柴油生产商。据统计，2014年，ADM的研发投资额达7900万美元，占当年纯收入的5.9%，研发涉及生物技术、化学、动物营养、食品、饮料等，共建40多所创新研发中心。

4、发达的运输体系

健全的物流运输系统是ADM进行业务扩展，海外扩张的关键，是其加速国际化的核心手段。ADM公司于1996年和2001年分别建立了世界网站和E-ADM网站，两大网站的开通成为ADM信息服务的主要供应商；2004年在荷兰收购一家港口；2009年购买的5艘远洋货船提高了运输效率；2012年收购巴西帕拉港口终端，提高了出口能力，与公司的全产业链相辅相成。到目前为止，ADM共拥有货车2600辆，卡车21800辆，货船41只，是世界上第五大谷物输出交易公司，拥有完善的农作物全球运输网络。

三、ADM在南美洲的战略与布局

南美洲绝大部分地区气候温暖湿润，适合农业发展，而且农业对南美洲的各个国家来说意义重大，从事农业种植和生产的居民占较大比例。为了抢占南美农业资源和市场，控制粮食等农产品贸易，并在此基础上赚取更多的利润，ADM采用独特的经营策略大举进军南美洲，逐渐构建起自己的市场。

1、“逆方向”企业发展模式

南美是ADM公司的生产与加工基地，但其进入南美洲市场初期，并不直接在目标国进行农产品生产与加工，而是通过大量向该地区出口某种农产品，大力发展农产品贸易；随后开始组建物流公司，贯通运输通道，强化物流建设，积极扩展运输网络。除收购运输船队和远洋船舶等，还以租赁方式获得港口经营权。基于发达运输业基础上的频繁农产品贸易，使得该种农产品价格下跌，压低了南美洲地区同类农产品的市场价格，达到挤垮同类农产品生产与加工企业的目的。控制南美洲地区的农业或者农产品生产，占领资源，获取控制地位后，采用本土化策略，ADM公司开始在南美洲地区自主开展农产品生产与加工业务。自此，ADM公司完成了 “贸易 — 物流 — 生产”的逆方向发展模式。

2、从环节看投资

为了实现“生产 — 仓储 — 运输 — 加工 — 分配 — 销售”一体化经营，ADM从最初的生产加工开始，逐渐渗透到农产品种植、运输、加工和销售等各个环节，针对不同的产业阶段采取不同的投资方式。

在农业生产环节，ADM公司采用订单农业的形式将农户纳入了其全球生产体系中。

在农产品加工环节，ADM通过直接投资进入，包括新建投资和并购两种方式。ADM于1974年在巴西收购大豆生产厂家，从而建立了其在南美的第一个加工基地；在巴拉圭兴建的大型大豆加工厂，增加了其在南美25%的油籽加工能力；除了独资外，ADM还采用合资的方式进入南美洲市场。例如，ADM在巴西与GrupoCabreba合作建立两个蔗糖酒精公司，用于生产主要提供给巴西人使用的生物燃料。

在仓储和运输环节，ADM非常重视对南美的粮食储存和运输的投资，主要投资方式有并购和绿地投资两种。例如在巴拉圭4家港口中，有3家是通过租赁的方式进行经营。

在销售环节，ADM在南美大量收购工厂，以收购方式进入销售环节。例如，在玻利维亚销售并出口采油和蛋白制品。

3、抢占市场主体地位

ADM能够快速占领南美洲市场，发展为全球农产品龙头企业，在一定领域形成垄断趋势，离不开其市场主体地位。首先，ADM进入南美洲初期，便以低于生产成本的价格向南美目标国倾销农产品，拉低价格，挤垮南美目标国企业，然后迅速占领市场；其次，依照公司的全球战略来重新构建农产品生产和销售网络，并利用不平等的贸易体制逐渐垄断农产品的生产和贸易，逐步控制南美大宗农产品的市场价格，从而增强其谈判能力和话语权；最后，ADM通过农产品的生产、加工、运输、销售为一体的产业结构，延伸企业产业链，扩大企业生产规模，增强企业地理覆盖率，并将这种产业链模式灵活运用到其他业务中，快速建立新市场。

总之，ADM公司利用不同手段对南美洲目标国企业进行兼并或收购，占领资源，获取控制地位，以获取巨额利润。

4、资源供应方

南美洲地区农业资源丰富，农产品原材料供应充足。从地域分布看，是ADM公司主要的粮食作物生产加工输出基地。以ADM在巴西的压榨业务为例，其在巴西设立工厂，压榨能力在巴西总压榨能力中占绝对比例；从贸易布局看，ADM运用国际贸易经验和运输系统优势，将南美洲地区的原材料和生产加工的粮食运往欧洲、亚洲等消费地区。世界贸易形成“杠铃型”产运销链条，杠铃两端的“杠铃片”分别是数量庞大的欧洲及亚洲地区的生产者和消费者，杠铃中间的“杠杆”是ADM公司。其成为国际贸易产销一体化的关键连接点，将南美洲丰富的农产品资源销往市场广大的亚洲、欧洲等地。

四、对中国企业的启示

在“走出去”发展战略前提下，中国农业企业发展存在着对外投资目标趋同、融资渠道发展不均衡、政府宏观支持力度较弱甚至企业间恶性竞争等问题。在此基础上，ADM在南美洲的战略布局和成功经验值得中国企业借鉴学习。

1、实施战略联盟

通过对多品种、多类型各种企业优势资源的重组，开启战略联盟，共同组建大型企业，能更好地实现各自资源优势的发挥，激发各企业在产业链环节上的优势竞争力，同时在面临共同市场过程中，避免恶性竞争。“战略联盟”无疑是实现“走出去”的一种较为理想的模式。

2、大力培育龙头企业

缺少行业龙头企业是限制中国农业企业“走出去”的一个非常重要的因素，制约了企业对科研的投入，导致走出去的企业集中于附加值小、风险大的初级农产品生产，缺少竞争优势。通过对我国农业中小企业进行兼并、重组或者整合，重点培育种子、农产品加工及销售龙头企业，使我国农业生产走向规模化和集团化。

3、建立风险规避制度

我国境外投资的农业企业大多存在着生产周期长、投资风险大等特点，此外，不仅受自然资源、技术条件、农产品价格和市场不稳定等特定因素的影响，还受投资国政局变动、政策变化等特殊风险的影响。从而境外投资企业投资风险相对较大，同时由于我国尚未建立相关的境外投资农业保险制度，不能为境外农业企业降低风险提供相应保障。因此，增加境外农业企业及产品的补贴和保护力度，使境外农业企业获得政策福利，获取比较优势，是“走出去”发展战略的重要保障。

4、加大科研投入力度

纵观ADM公司，不论是国内企业的发展还是海外农业的扩张，研发能力始终是其关注的焦点。与国际上大型农业跨国公司相比，我国农业涉农企业科技力量相对薄弱，发展缓慢。因此，我国政府应积极调动各方力量，集政府、大学、科研单位、企业于一体，增加企业研发资金支持，加大研发力度。