赵晓东是海正公司的员工，最近感到很烦恼。公司签下了一份价值超过100万的合同，由于双方老板关系密切，都希望项目能够尽快启动，所以在签订合同时没有举行正式的签字仪式。合同签署后，公司老总立即指定赵晓东和其他8名员工组成项目组，赵晓东担任项目经理。老总把赵晓东介绍给了客户老总，并在业务部为他们安排了办公室。

项目一开始进展顺利，赵晓东及时与客户老总沟通任何事情。但客户老总经常很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，但他们要么推说自己无法决定，要么表示这与他们无关，甚至有人根本不知道这件事。问题得不到及时解决，很多手续也没人签字。

项目组内部也存在问题，一些程序员多次绕过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编写的软件界面不统一；每笔项目支出都需要财务部要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁给老板打电话，其他人心里想，赵晓东为什么总是拿老板来压人。因此，赵晓东与项目组其他成员和财务部产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

赵晓东的遭遇相信很多项目经理都有过类似经历，特别是刚开始服务行业客户的公司。通常情况下，公司的老板和客户单位的某个主管关系良好，或者业务人员关系处理得很到位，因此公司老板希望项目能够尽快完成，常常会跳过项目启动阶段，直接指示项目经理进入实施阶段。结果导致项目一开始就出现了各种麻烦。

赵晓东遇到了什么问题？

内部问题：

1、项目内部成员绕过项目经理直接向老总请示；

2、项目内部人员对建设标准出现不一致情况；

3、财务部要求赵经理找公司老总签字以支出项目经费。

1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生了摩擦；

2、公司老总怀疑项目经理的能力。

外部问题：

1、与客户老总沟通的事情都受阻，因为老总很忙；

2、客户部门负责人推托，没有人签署相关手续。

客户端的工作无法正常开展。

做项目启动的目的是什么？

建立项目管理制度、整理启动会资料等。

1. 项目启动会的任务有哪些？

阐述项目背景、价值、目标；介绍项目交付物；介绍项目组织机构及主要成员职责；让双方人员相互了解，清楚各个层次的接口；展示项目初步计划与风险分析；介绍项目管理制度；说明项目将要使用的工作方式。

2. 在项目启动时应该注重哪些问题？

3. 为什么说“好的开始是成功的一半”？

做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？

A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。

过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变化。因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手处理该项目启动前的可行性论证工作。小王发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰，目前需要解决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求，至于项目其它方面的管理，以及如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设的系统只是一个项目管理的临时解决方案。对方案的风险也没有进行详细的分析。而业务部门认为需求已经十分清晰，项目的价值也是毋庸置疑的，至于以后怎样与研发平