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CEO观察
何士友:不同国家有不同的潜规则
2007-10-23
本报记者 陶涛
“中兴手机走出去的时间是2003年。最初我们通过手机和系统捆绑在一起进行销售;2004年我们在巴西拿下了一亿美元的手机订单,创下了当时手机出口的纪录。”中兴通讯股份公司高级副总裁、手机产品体系总经理何士友回忆中兴的海外拓展之路时说,“我们一般先派三五个销售人员拓展市场,短短几年的时间,中兴手机全球已经销售了6000多万部,进入到60多个国家的市场,速度还是相当惊人的。”

中兴CDMA手机在全球的份额也占到7%。在印度市场,中兴仅2006年就卖出了500万部手机,到现在已经超过了1000万部。目前,中兴的CDMA手机在印度市场份额已超越三星、摩托罗拉等跃居第一位。印度当地媒体称,LG已经宣布撤出印度CDMA手机市场。现在,英国、意大利、加拿大、澳大利亚等20多个国家和地区已经在规模销售中兴3G手机。据赛迪9月发布的《上半年移动终端市场报告》显示,中兴手机上半年全球销量突破1500万部,成为国产手机品牌中销量第一名。其中70%出口到海外市场。

海外获得大发展的同时,中兴的国际化也遇到了很多困难。何士友向记者表示:“在海外市场遇到的最大问题就是与本地文化融合。公司招聘了大量来自不同国家、民族,有着不同宗教信仰的员工,如何与他们进行文化融合是让我们最担心的问题。”

对于中兴驻外员工来说,打开市场的首要问题是适应当地的商业习俗。比如在非洲的市场订单的回款期一直比其他地区要长。不同的国家,文化上有不同的潜规则,比如一些国际运营商的高层,他的眼神和肢体语言中包含着什么,了解起来很难。即使同一个国家,各地区的情况也不同,比如在印度这么多邦,光是税收政策的差异就能把你绕晕。

要做到国际化,首先要实现本地化,这是中兴开拓国际市场的战略。“本地员工在沟通上更有优势。没有共同文化,客户比较难信任我们,一锤子买卖我们可以做到,如果想长期做下去必须要依靠本地员工。”何士友说。

中兴在印度的公司已经成功地实现了由本地化队伍担任重任,并由此在印度市场结出了成功的硕果。“当初一起杀入印度手机市场的国产手机厂商不在少数,如今只剩下中兴通讯等为数不多的品牌。在印度,品质成了一道能否生存的过滤网,而我们的本地化人才研发和管理则是成功背后的重要基石。”何士友透露,中兴通讯仅其明星机型C150在印度就创造了日销售4万部的惊人纪录,并保持了连续几次因为脱销而不得不追加订单的纪录。

如今,在法国、瑞典、美国的中兴通讯实验室中随处可见本地工程师的面孔,这家国际化的公司也因此正面临着新的挑战。一位外国员工曾经坦率地表示,希望以后多从中国上司那里听到“Yes”或“No”的明确表达,而不是充满中庸思想的“Between”。对此,何士友表示:“跨文化管理始终是一个需要全公司上下不断总结经验和探讨创新的命题,做公司文化的‘传教士’,是我们每个中方员工的历史使命与责任。”

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