拯救安德玛
来源：雪球App，作者： 涌流商业，（https://xueqiu.com/1488815203/250086810）
安德玛Under Armour还在继续调整状态，以期度过漫长的低谷期，完成已持续五六年之久的内部重组转型。
5月9日，这家知名运动品牌公布了2023财年（截至2023.3月）业绩：收入增长3%至59亿美元（货币中性基础上增长6%），北美收入下降1%至38亿美元，国际收入增长8%至20亿美元（货币中性基础上增长16%）。与上一年相比，毛利率下降470个基点至44.9%，这主要是受到促销活动增加、供应链成本上升的影响。
安德玛业绩原地踏步已久，2018财年时，公司收入接近52亿美元，5年后依旧困在60亿美元之下。
9日，安德玛新任首席执行官斯蒂芬妮·林纳茨(Stephanie Linnartz)第一次面向投资者讲话，公布了一整套恢复增长的计划，“毫无疑问，增长是我们的首要任务。”她解释了将如何经营女装、运动鞋、运动风格和全价商品，强调了要建立更高端定位、提升品牌热度。女士服饰产品目前只占安德玛业务的不足25%。
2022年下半年，CEO职位空缺了半年之久，年底时才宣布了她的任命。林纳茨是安德玛第三任CEO，2023年2月27日正式上任，是这行里职位最高的女性经理人，且来自完全不同的行业——她从1997年开始为万豪工作，管理30个标志性品牌的投资组合，从五六十位候选人中脱颖而出获得了职位。
安德玛创始人Kevin Plank与林纳茨一起出席了投资者会议，检讨了早前公司的不佳状态。过去一年，利润率一直是安德玛的一大问题，因为公司试图重新平衡库存水平。高库存是整个运动服装行业头痛的问题，但一些竞争对手已经在缩减库存方面取得成效，安德玛的风险仍存在，2023年第四季度的度库存同比增长了44%。
背景：重组期
90年代中后期，马里兰大学橄榄球运动员Kevin Plank厌倦了汗湿的棉质T恤，想要可以吸汗又能保持清爽的运动服。他在获得商科学位后创业，找到了理想的面料来制作运动紧身衣，把产品卖给运动员、俱乐部，业绩增长极快。
2005年11月，安德玛在纳斯达克上市，那时它被寄希望于成为下一个Nike。到2010年，安德玛的收入在五年内几乎翻了两番，首度超过10亿美元。2015年起，安德玛开始率先布局数字健身和健康社区。但那之后，行业转向休闲风、强调服饰的多功能性，简单来说就是运动服饰要足够好看、既能满足运动需求，又可以日常穿着。安德玛擅长的是男性为主的产品分类，最初服务的就是专业运动员、立足于产品性能。
安德玛也尝试过休闲服饰系列产品，但结果不好，很难追赶在休闲风格上超越Lululemon、Nike。于是，专注于性能和科技的安德玛步履缓慢，竞争对手们抓住了休闲服装风口而快速增长。
2018年，安德玛销售收入首次接近52亿美元；刚刚结束的2023财年接近60亿美元。安德玛预计2024财年的收入将与2023年持平或略有上升。而Nike与Lululemon最近一个季度的收入同比增长分别为14%和30%。
业绩增长蹒跚，股票沦为白菜价。过去3年以企业估值和销售的比值来看，安德玛的EV/Sales远低于Lululemon和Nike。2022年年中，公司前任CEO Patrik Frisk宣布离开时，股价在2022年内下跌了约50%；Frisk宣布的最后一份季报，包含一项4600万美元的运营亏损；分析师一片唱衰、纷纷下调评价。
安德玛51岁的创始人Plank于2019年卸任、不再负责公司日常工作，但还继续担任着执行主席和品牌负责人。他仍拥有65%的投票权，与经理人CEO搭档、腾出时间专注于影响大局的任务。
第二任CEO Frisk上任时机不走运，疫情席卷全球，线下零售业一塌糊涂、亚洲工厂关闭、供应链挑战不断，他任上的相当一部分时间都在处理棘手问题。本来Frisk被寄希望于通过重新设计结构重组公司、重拾增长，但仅仅两年半后，黯然去职。
林纳茨正式继任CEO的两个半月里，与零售合作伙伴等方见面，评估品牌优势和机会，提出了三大优先事项。安德玛将这一的计划称为PTH3（Protect This House Three）， 重点是品牌、产品和北美市场，旨在加速未来三年的收入增长。
“当然，执行不会在一夜之间完成，”林纳茨说,“这是一段旅程，需要改进执行力，在某些领域需要新的人才，并让我们的领导者承担更大的责任，以推动积极和切实的业务成果。它的核心是专注、执行和问责制。”
反思：要重燃增长
业绩会上，创始人Plank反思了公司过往表现，并首次提出了“Protect This House 3”战略。
“在安德玛上市的第18个年头，我想感谢股东们一直以来对我们共同梦想的支持。你们的信任和信心使我们成为世界上最大的运动品牌之一，这种责任渗透在我们所做的每一件事情中。然而，我们也知道，有时这是一段不一致的旅程，我们承认，并没有创造出品牌本应为股东创造的价值。”
“随着时间推移，我们看到了显著增长的时期和挑战，这一路考验着我们的解决方案。为了应对这些挑战，我们已经建立了一个巨大的基础，包括人才、运营和财务灵活性，以及最重要的品牌热爱。随着新的领导层到位、战略的持续发展和全新的思维模式，这些步骤使我们能够开始充分发挥品牌潜力。”
“新任总裁兼首席执行官Stephanie Linnartz上任不到3个月，她一直在努力评估安德玛的能力、领导，并专注于必要的战略优先事项，使我们走上重燃增长的道路。”
3月，NBA球星斯蒂芬·库里(Stephen Curry)与安德玛达成了一项价值7500万美元的交易，库里将获得880万股限制性股票，如果达到收入目标，这笔交易可能会成为库里的终身合同。
Plank看重这次合作：我们向全球运动员提供的产品，让他们继续突破边界。作为安德玛历史上最具标志性的运动员之一，我们宣布深化与库里的合作关系。发展库里品牌是我们重要的催化剂之一，他也成为有意义的股东，证明共同成功的长期承诺。
执行：三大优先级
9日，新任CEO林纳茨完整阐述了PTH3计划：
回想我到这里的前70天，令人兴奋而紧张，也大开眼界。我想谈的话题相当多，会尽可能地把自己到目前为止的观察和想法透明化。
我在短时间内学到了很多，品牌潜力比我2月底刚加入时所想象的还要大。我们面临的挑战很现实，我相信我们拥有正确的核心组成，并正在制定正确的计划，以重新点燃公司的增长，为股东创造价值。
像任何运动员一样，我们必须根据竞争力和潜力来衡量自身。在体育、运动服装和零售领域，有着巨大的市场和持续的收入复合年增长率有待开发，我们还没有充分利用自己的潜力。对于运动员、客户和股东来说，我们必须认识到这一潜力，在实现新的增长之前，我们必须全力以赴。
增长是毫无疑问的，也是我们的首要任务。 在我的职业生涯中，我一直把人放在首位，并相信成功的唯一途径是在身边有一个伟大的团队。这是我在安德玛迅速就注意到的。在这里工作的队友们都很有天赋，很努力，对目标充满热情。我们的目标是让奋斗的人们获得更多，我们的使命是让运动员变得更好。
在过去的几个月里，我与团队成员、主要批发客户、运动员进行了深入的研究，并阅读了众多分析师报告。作为对我们优势和机遇的初步评估， 今天我想从三个方面进行阐述，分别是品牌、产品和北美。 鉴于此，我设定了3个优先事项，以推动整个公司的清晰和业务协调，我们称之为PTH3（Protect This House Three），这是关于未来3年的3件大事。
我很高兴今天能分享我对它的初步想法，并期待在未来几个季度提供更多的细节和进展。 当然，执行不可能一蹴而就，这是一个需要在某些领域提高执行力、培养新人才和让领导者承担更大责任的过程，以推动积极和切实的业务成果；其核心是专注、执行和问责。
我们先从品牌说起。安德玛是为数不多的能在全球最高水平比赛的赛场上找到的品牌之一，这意味着安德玛的产品是由信任我们的专业运动员所选择的，他们相信我们会为他们提供装备，来推动可能的边界。随着2024财年近60亿美元的预期收入增加，我们的基础业务仍然稳健而可观。然而，我们并没有实现直接的增长份额。我认为，这里的一个因果因素是： 安德玛品牌在各个地区的表现不一致，而美国是最重要的改善机会。
在美国之外，我们的品牌在欧洲获得了最优质的地位。这是由于培育了强大的批发关系，有序的渠道细分和持续优化的品牌激活。 在2023财年，EMEA是我们增长最快的地区，货币中性基础上收入增长了23%。 未来，我们将继续利用这一势头，专注于体育营销，特别是在英国和西班牙的16-20岁的足球比赛中。
在亚太地区，尤其是中国，安德玛是人们通常所说的职业运动员品牌。因此，品牌热度传递成果的联系要继续与目标保持一致。在增长方面，由于疫情干扰市场，2023财年的前9个月受到挑战。 截至年底，第四季度的货币中性收入增长了31%。 现在的环境似乎更加正常化了。随着健身需求发展、叙事能力改善以及中国消费者忠诚度的不断提高，我们仍然看好该地区的未来。
在北美，特别是美国，运动员们对安德玛品牌的喜爱毋庸置疑。消费者洞察力告诉我们，我们拥有巨大的品牌知名度，但也有很高的潜在品牌资产。
潜在是因为消费者有感知并参与其中，但转化率却不及它应有的比例。 我将这种状态归因于我们在产品、营销和零售方面的执行不一致 。从调整产品以确保每个价格点都是优质的，到规范的渠道细分，再到更一致的产品营销，这是一个重要的机会，可以跨维度激活，推动品牌亲和力。
那么如何转化为行动?从全球和美国的角度来看，我们正在评估产品、运动员和营销策略在接触目标消费者方面是否取得了突破，从品牌激活到包括斯蒂芬·库里、贾斯汀· 杰斐逊 、乔丹·斯皮思等人在内的阵容，我们已经进行了大量的投资。
我很清楚，我们没有将资产投入到可实现最佳优势或回报的地方。 当然，推动品牌热度并不是一刀切的方法，我们不能简单地在各个地区采用相同的叙事和分销策略，并期望在全球范围内产生相同水平的品牌热度，但统一对推动一致性可能至关重要。
重塑Protect This House是对年轻运动员的新的行动号召，他们与前几代人不同，将继续在许多维度上获得活力，包括今年夏天的女足世界杯。以年轻女性为目标，我们的世界杯活动将以凯利·奥哈拉(Kelley O’hara)和亚历克斯·格林伍德(Alex Greenwood)的竞技为特色。
此外，我们的All American和UA Next活动将继续在北美进行，并过渡到EMEA等其他地区，进一步推动品牌宣传。
我对公司领导层进行了一些调整， 目前公司正在物色首席消费者官 。目前，品牌、体育营销和数字部门的负责人都直接向我汇报，我们正在努力增加新的世界级营销和商业人才，以确保团队拥有正确的领导力和能力，推动增长预期。
总的来说，以美国为重点推动全球品牌是我为公司制定的3个优先事项中的第一个。接下来是产品。
从核心运动表现的角度来看，我们继续提供行业领先的创新，一旦运动员拥有了这些创新，他们就无法想象没有它们的生活。也就是说，我们没能在每个价格带上都成为高端（选择），也没有在产品金字塔的较好位置创造关键的大规模业务，特别是在鞋类领域，大多数同行都享受着大得多的业务。
无论从哪个角度来看， 鞋类仍然是我们最重要的增长机会。 我们已经建立了一个成功的15亿美元的鞋类业务，考虑到进入竞争的壁垒，这具有挑战性。这一业务已经建立，实力不断增强，并准备实现更大的未来潜力。也就是说，你会听到我们更多地谈论运动鞋文化，特别是在我们拓宽Sportstyle的时候。
安德玛运动鞋的合作时机已经成熟，这将成为我们未来产品中更大的一部分。为了做好这一点， 我们正在引入运动鞋和品牌专家， 他们将为团队增加经过行业验证的设计动力，特别是在我们扩大运动风格产品的时候。归根结底，这是为了在合适的地方找到合适的人才，在性能和风格上点燃产品和营销引擎。
我们的服装业务也在继续践行让运动员变得更好的承诺。凭借我们强大的产品组合，如HeatGear, ColdGear和Compression，我们有很好的基础来利用现有的和新的类别。在目前的产品线中，RUSH Energy、Peak Woven、Flex Woven和Vanish以及我们的文胸系列，都在继续提升高端产品。
鉴于我们加强了与斯蒂芬（库里）的合作，有一个重要的机会：在高尔夫等类别中扩大库里品牌的影响力。 说到高尔夫，我们正在与顶级设计师合作打造高端系列，并将于明年此时推出， 由世界上最好的球员之一乔丹·斯皮思(Jordan Spieth)来加强呈现。高尔夫是一项我认为最近没有充分发挥的业务，这是一个我们有潜力获胜的领域。
另一个重要的机会是我们的女士业务 。作为一名女性和运动员，我们在特定的系列中制造出卓越的女性产品，然而，我们的 收入不到总收入的四分之一 ，我们仍然无法实现市场的增长。在服装方面，我们已经取得了成功，特别是我们的文胸和短裤产品。但我们还没有推出那种“你必须拥有”的产品，所以当我们努力推动更显着增长时，这是首要考虑的问题。
鞋类也必须成为发展长期女士业务的一部分。在这方面，我们也有坚实的增长基础，但还需要加速器。为了强调这个机会，我们将以前所未有的力度追求女性消费者。
另一个重要的机会领域是运动风格Sportstyle，我们已经开始利用坚实的基础性能信誉，在市场上进行更深入的竞争。我们正在通过重新定位目前的一些产品，在运动之外的场合来展示它们。需要明确的是，展示的Sportstyle产品兼具设计风格和性能体验。
回到我们的首要任务， 品牌热度必须始终与产品共生 ，我们在这方面不是一直做得很好。即使是我们的运动员，也没有完全意识到我们创新的深度。要想缩小这一差距，就需要重新部署资金，支持更好地讲故事，以提高需求。在这方面，我们也在努力中。
因此，所有这些都转化为我们的第二大优先事项，即提供 更高端的设计和产品，专注于鞋类、女性和运动风格 。这就把我们带到了第三个领域，也就是北美。假设我们在前两个优先事项上执行得很好，推动全球品牌热度并生产更好的产品， 我们预计北美的增长将在2025财年恢复 。深化一下这个问题，历史背景对理解我们过去和现在的状况很重要。
继2017年和2018年的全行业推广环境，以及去年开始的推广环境之后，安德玛继续在美国本土市场开展高于预期的推广活动。这可以归因于许多因素，包括一致的产品、营销和细分规则，以及全行业的库存问题，所有这些都限制了品牌在美国的亲和力。
这并不是说我们在美国业务的质量没有取得进展。例如在疫情期间，我们退出了无差别（产品）批发大门，将低价敞口减少了2/3以上，并重组了人员、系统和流程。因此，我们看到客户获取和留存指标有所改善，为增长建立了更健康的基础。在北美，我们以工厂概念运营着非常有盈利能力的直销业务，代表了我们在该地区约90%的实体DTC地点。 在我们的（美国）国内市场就只剩下18家全价品牌健康店，没有多少地方可以以最好的方式展示我们的品牌。
与我们的许多竞争对手大约75:25的差距相比，这是一个高端增长的机会。因此，我们计划专注于全价商店、生产率和消费者体验。到今年年底，我们的全价商店也将进行改造，以更有力的策展方式展示体育风格产品。从长远来看，我们希望在这一进展的基础上，随着我们完善这一点， 扩大全价健康商店的数量 。
我们将继续努力减少电商业务中的促销活动。 在短时间内，ua.com必须成为我们品牌的展示平台。我们正在投资改善数字体验，包括更好的产品展示、精简的结账程序和更快的移动网速。
团队了解了实体零售和数字零售之间的相互联系，并正在进行正确的投资，以确保商店和网站在北美推动更多有意义的销售，包括批发合作伙伴业务。
改善我们的美国业务对发展全球业务至关重要。作为一个利润最高的地区，这里的快速增长意味着未来有更多的资金投资于产品、营销和国际业务，并增加股东的回报。
我为安德玛制定的未来三年的三个首要任务PTH3，专注于推动全球品牌热度，坚持不懈地提升设计和制造更好的产品，并推动美国市场的增长。
正如我所说的，虽然这些优先事项很明确，但它们只是一个起点，我们刚刚开始思考如何让安德玛变得更好。我期待在接下来的几个季度里提供更多关于这些的细节。我热爱并相信安德玛，希望它通过所有人赢得真正的胜利。我们在运营和执行中都睁大了眼睛，我们知道，摆在面前的工作还有很多，必须尽快采取行动。
2024财年将是为优先事项奠定基础的一年，我相信将能实现品牌长期增长和盈利能力。
我们聚焦了未来3年的项目和努力清单，来集中精力。专注就会有结果。第二点是执行力。这一切都是为了确保我们能打破团队之间的藩篱，产品团队、营销团队、区域团队每天都在运营，我花了很多时间和精力研究如何作为一个团队来推动业务发展。第三，责任，我要求我自己，我的执行团队，整个团队对业务结果负责。 在一天结束的时候，一切都是为了结果。
我很清楚现在是采取行动的时候了。我们需要实现目标，这是我和整个团队要承担的责任。
我花了很多时间去了解安德玛的利润来自于哪里，并深入了解业务的这一方面。归根结底，这是为了推动盈利增长，这不仅是我们在2024财年衡量自己的方式，也是在2025财年及以后努力起飞的方式。（为阅读便利，发言全文有删减。）
