相关文章推荐
千杯不醉的冰棍  ·  企业使命_百度百科·  1 年前    · 
千杯不醉的冰棍  ·  企业愿景_百度百科·  1 年前    · 
千杯不醉的冰棍  ·  企业愿景大全-哔哩哔哩_Bilibili·  1 年前    · 
小百科  ›  企业愿景
企业愿景 企业使命 企业愿景
千杯不醉的冰棍
1 年前
网页 新闻 贴吧 知道 网盘 图片 视频 地图 文库 资讯 采购 百科
百度首页
登录
注册
帮助
首页
秒懂百科
特色百科
知识专题
加入百科
百科团队
权威合作
个人中心

企业愿景

播报 讨论 上传视频
企业管理术语
收藏
查看 我的收藏
0 有用+1
0
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业 最高管理者 头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的 持久性 回答和承 诺。 [1 ]
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况， 组织发展 的蓝图，体现组织永恒的追求。
企业愿景是企业的发展方向及 战略定位 的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身 领导力 及 管理能力 藉此达到推动 企业成长 的目的。
中文名
企业愿景
外文名
Corporate Vision
思    考
我们要到哪里去？等
意    义
体现了 企业家 的立场和信仰等
素    养
核心信仰、未来前景

目录

  1. 1 愿景构思
  2. 2 哲学框架
  3. ▪ 企业哲学
  4. ▪ 中外差别
  5. ▪ 管理角度
  6. 3 愿景与文化
  1. ▪ 交集
  2. ▪ 战略文化
  3. 4 激发梦想
  4. ▪ 愿景梦想
  5. ▪ 愿景定位
  6. ▪ 传统引入
  1. 5 征服野心
  2. ▪ 定义
  3. ▪ 成功之道
  4. ▪ 举例
  5. ▪ 企业现状
  6. ▪ 愿景实例
  1. 6 基本要素
  2. 7 内容
  3. 8 设定
  4. 9 责任主体

愿景构思

播报
编辑
企业愿景
德鲁克 认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
 1、我们要到哪里去？
 2、我们未来是什么样的？
 3、目标是什么？

哲学框架

播报
编辑

企业哲学

中国 企业文化理论 以 企业哲学 为根本核心，其包含愿景、使命、 核心价值观 以及 哲学之道 四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。

中外差别

在美国的战略 理论界 ，都非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为 使命陈述 。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用 经营宗旨 的叫法，有的叫做 经营目标 ，甚至很多企业直接用价值观或者 经营理念 来概括。这充分说明中国引进西方 管理理论 的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于 企业发展 的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从 哲学意义 上解决这个问题的说法。圣吉的 学习型组织 中的 共同愿景 已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的 愿景领导 理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。

管理角度

让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现 人的存在 哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和 向心力 。

愿景与文化

播报
编辑

交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略 就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答 企业核心业务 、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是 战略目标 。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略 指标体系 、年度经营计划以及相辅相成的 关键业绩考核 系统。因此战略的思维应当是 复杂问题 简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

战略文化

关于战略与文化孰先孰后的问题是 企业文化 研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的 协同系统 ，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的 哲学之道 和 精神激励 ，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加 凝聚力 ，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。

激发梦想

播报
编辑

愿景梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但未来的时候是可以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当 杨利伟 坐着神五环游地球的时候，你却会不得不 感叹 如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？
愿景就是这样的一个企业的梦想。当 亨利福特 在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他 神经病 ，但在美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个 战略目标 ，而不是我们所说的愿景。

愿景定位

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会 问他 ，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了。
愿景的 哲学意义 建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其 人生哲学 与 企业哲学 的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则， 企业家精神 也好，管理者的 领导艺术 也好，仅仅靠悬在员工眼前的 胡萝卜 和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

传统引入

愿景领导 的概念源自于美国，这个充满 浪漫主义 色彩的 资本主义 超级大国 。很多所谓的管理 新锐 认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为 西方哲学 的基督教出世思想与 中国哲学 的 儒家 入世 现实主义 格格不入，我们并不认为在 全球一体化 的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方 管理制度 的行为，我们不敢苟同。如果说“ 穷则独善其身，达则兼济天下 ”尚缺乏一点气概的话，那么“ 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐 ”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。

征服野心

播报
编辑

定义

“世界隐型冠军”之父、 哈佛商学院 教授 赫尔曼·西蒙 先生认为“ 隐形冠军 ”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的 行业地位 ，稳定的员工队伍，高度的 创新精神 和丰厚的利润回报。

成功之道

西蒙认为，世界 隐形冠军 的 成功之道 在于：
首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和 专有技术 方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的 目标市场 ，不把 客户关系 交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是 单靠 技术或者市场取胜，而是通过 技术与市场 共同驱动取胜。
第五， 隐形冠军 公司无论产品还是 生产流程 都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在 产品质量 和服务方面创造 战略竞争 优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么 战略联盟 ，也不像其它公司那样热衷于 业务外包 。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。

举例

中国 指甲钳 大王 梁伯强 作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内 技术精英 ，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标 竞争对手 ，经过细心分析逐项对比，把 实质性 的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业 领导地位 ：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订 行业标准 ，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到 广府民系 的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。

企业现状

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的 企业发展 的 动力系统 ；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、 名牌战略 、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的 方向感 。管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是 核心价值观 是支持共同 行为模式 的 基本假设 判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。 中国企业管理 者最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思 企业哲学 ，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

愿景实例

以下是参考 青黛科技 的企业文化中定制的内容写的
青 黛 使 命 ：
青黛致力于 亚健康 领域并居于领先地位，以解决亚健康问题、引领健康时尚为己任，以中华各 民族医学 为基础，运用跨学科技术为顾客第一时间提供高品质产品、服务与思想。公司秉承“有青黛当然有面子”的 企业精神 ，用 科技创新 和 创意思维 求发展，助员工每年有进步并与投资人分享财富，为缔造人类的 健康生活 而奋斗。
The mission of the qingdai
The mission of the qingdai , which leads the health and fashion , is dedicated to solve the sub –health problem . the qingdai provides product , service and ideology of good quality for customers in first time , which is based on the chinese multinational medcine and span-knowledge technology . The company , whose spirit is “owning prestige once having qingdai”, helps employees get progress every year , shares in the wealth with investors , fights for the healthy life of human .
青黛愿景：使青黛成为最具竞争力的东方医药美容品牌，引领健康 时尚潮流 。
The hopeness of the qingdai
The hopeness of the qingdai is making it to be the most competitive brand of oriental medicine and hairdressing , which leads the health and fashion ！

基本要素

播报
编辑
企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。
核心信仰包括 核心价值观 （Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的 黏合剂 ，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业 自我认识 的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识
未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

内容

播报
编辑
一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：
使整个 人类社会 受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；
实现企业的繁荣昌盛。例如， 美国航空 公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；
员工能够敬业乐业；
使客户心满意足。 客户满意 是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。
由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。

设定

播报
编辑
企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。
企业愿景的设定包括以下两个方面：
第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的 企业目的 ，就有什么样的 企业理念 。正确的企业目的会产生良好的 理念识别 ，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。
第二，明确 企业使命 。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其 生产经营活动 的方向、性质、责任所下的定义，它是企业 经营哲学 的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的 社会态度 和行为准则。
现代企业的最高使命是其应该具有的 社会责任感 。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
企业的社会责任 包括：
第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种 利益集团 之间关系的使命；
第二，企业的 社会服务 ，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；
第三，企业的 社会产品 ，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；
第四，企业的 社会利益 ，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；
第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种 自然资源 和 社会资源 时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。
概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。

责任主体

播报
编辑
企业愿景的 责任方 是企业的 治理层 结构，包括企业所有股东，董事会成员以及企业CEO和其他的 高级管理人员 需要为企业定义企业的愿景，需要承担在企业内进行宣传企业的愿景，需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。
企业愿景的效用分析
科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型：一种是有明确的企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。
在当今的 企业活动 中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面：
1.提升企业的存在价值
企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是 企业本质 的存在理由和信念。这不同于 财务报表 上的利润或“ 近视 ( Myopia )”的 期望值 。 传统观念 认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。由于 企业价值观 经历 全球化 和信息时代的变革，企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球 自然环境 共生和对 国际社会 的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的 经营活动 中，我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的J&J公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的 摩托罗拉 公司理念等等。
企业愿景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的 经营领域 和目标，下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业 实现价值 的途径和方式； 行为准则 和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和 道德准则 。愿景所处的层次越高，具有更大的效力、 延续的时间 更长。
2.协调 利害关系者
对于一个特定的组织来说， 利害关系 者通常是指那些与组织有 利益关系 的个人或者群体。弗里曼_l认为，利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致 经营失败 。
正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和 作用力 。实质上，企业与利害关系者之间是一种互动的 共生 关系。企业在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型，他们的 利益诉求 以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者，并通过企业愿景加以反映和协调，是企业 高层管理人员 的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到 环保组织 、 当地社区 甚至消费者的抵制。
3.整合 个人愿景
现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的 职业生涯规划 ，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。
一般而言，与西方的先进企业相比，中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为 企业宗旨 、企业文化、 企业精神 、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、 经营方针 、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的 潜意识 力量。
而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对 个人愿景 的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于 经济利益 ，员工往往更加重视 自我价值 的实现和 个人能力 的提升。企业在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉 参与意识 ，理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。
企业愿景还能收到 软约束 的效果。众多的中国企业由于管理制度的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景， 个人利益 和 企业利益 之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对 经理人员 发挥无形的制约作用。
4.应对 企业危机
在动态 竞争条件 下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的 随机性 。企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。
企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的 必要条件 和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的 不可预测性 或情况紧急为托词而不去明确企业愿景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强度过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时，必须努力遵循源于 经济理论 、 社会道德 的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和 社会责任 相一致。以愿景为 危机处理 的基准才能保证企业的长远利益和 社会认同 。
企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同 企业环境 建立良好的、 建设性 的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者 社会地位 方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象，提高了在消费者0目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。
5.累积企业的努力
企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导 企业资源 投入的方向。企业因为有愿景．就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。
企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和 长期目标 不够一致，各种力量会互相抵消。不管是事业或 新事业 都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。在动态竞争中， 环境要素 复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当 市场机会 出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有愿景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的 时滞 而被淘汰。
6.增强 知识竞争力
当前企业愿景受重视的另一个理由是 组织知识 、 应变能力 等“ 知识竞争力 ”作为 企业竞争力 要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于 知识资源 的 管理体系 的建立。
传统观念的企业竞争力是由产品或服务的 生产能力 、 销售能力 、资本的调配和 运营能力 等与 企业利润 直接相关的要素决定的。但随着企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。
许多学者把 企业组织 看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多 战略步骤 的结果，存在一种 路径依赖 性。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，企业的 竞争优势 就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和 连续性 ，并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的 文化底蕴 ，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。
在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对 环境变化 ，企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为，组织取决于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是战略规划的最终目的和根本依据，其 长期性 和预见性提供了 规避风险 的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围，在保证 战略方向 正确性的同时留有回旋的余地，提升企业的 应变能力 。
 
推荐文章
千杯不醉的冰棍  ·  企业使命_百度百科
1 年前
千杯不醉的冰棍  ·  企业愿景_百度百科
1 年前
千杯不醉的冰棍  ·  企业愿景大全-哔哩哔哩_Bilibili
1 年前
今天看啥   ·   Py中国   ·   codingpro   ·   小百科   ·   link之家   ·   卧龙AI搜索
删除内容请联系邮箱 2879853325@qq.com
小百科 - 百科知识指南
© 2024 ~ 沪ICP备11025650号